蘇寧CHO孟祥勝
不談市場和營收規(guī)模，先用一個數(shù)據(jù)告訴你“大型民營企業(yè)”是什么概念：蘇寧這家民營巨頭企業(yè)的代表，其全國員工人數(shù)已經(jīng)是達到了180000人。
“船大難掉頭”的古訓在眾多大型企業(yè)的轉(zhuǎn)型中得到了應(yīng)驗。2009年是蘇寧對外所稱的“轉(zhuǎn)型起點年”，如果按這一年來計算，蘇寧從啟動轉(zhuǎn)型到見到成效整整花了6年時間。
蘇寧的轉(zhuǎn)型，在消費者能看到的層面首先在于賣場的升級。拿北京東四環(huán)商業(yè)中心地帶為例，越來越多的居民和上班族們開始涌入蘇寧易購————不是購買3C產(chǎn)品————用餐、健身乃至看電影，甚至光顧新款游戲機和最時髦的VR設(shè)備的體驗空間，蘇寧易購成了可以替代華堂、大悅城的綜合休閑MALL。
同時，蘇寧近幾年在北京、上海等一線城市中央?yún)^(qū)域置業(yè)，建立了第二、第三總部。升級之后的線下賣場品牌「蘇寧易購」在蘇寧整個戰(zhàn)略體系中的地位也經(jīng)歷了一次很大的升級，2012年蘇寧易購（即蘇寧的電商和O2O業(yè)務(wù)）只是蘇寧整個集團下設(shè)的一個部門；而2013年以后部門被撤掉，整個蘇寧零售板塊都歸到了蘇寧易購。
戰(zhàn)略調(diào)整最直接的影響就是組織架構(gòu)也必須動動筋骨。一家企業(yè)運轉(zhuǎn)，兩個重要支點就是”人“和”財”，在蘇寧的轉(zhuǎn)型中人力的因素發(fā)揮了多大的作用？作為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的支撐，蘇寧的組織管理變革和人力資源變革如何支撐這次轉(zhuǎn)型？我們和蘇寧集團CHO孟祥勝聊了聊。
“2015年是蘇寧自轉(zhuǎn)型以來增速最快的一年。從2009到2015年這一期間，我們內(nèi)部進行了多輪組織架構(gòu)調(diào)整。”蘇寧CHO孟祥勝告訴鈦媒體。大型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，從組織建設(shè)上來說是一件”既簡單又復(fù)雜”的事情。
連鎖經(jīng)營時代的蘇寧，在競爭中存活憑借的是匹配其連鎖體系的組織結(jié)構(gòu)。整齊劃一的門店、自上而下的營銷方案——這種經(jīng)營方式下，為了提高管理效率必須照著精細化、標準化的思路來，用孟祥勝的話來說，“（組織結(jié)構(gòu)）都是被制度定好的，剛性的，然后進行復(fù)制、克隆，保證全國各地不走樣。蘇寧過去的內(nèi)部組織可以說是很硬的。”「簡單化、標準化、制度化、信息化」是蘇寧在內(nèi)部提出的體系建設(shè)目標，這是連鎖模式的必然性。
從2009年起，蘇寧高管在公開場合頻繁提及“互聯(lián)網(wǎng)零售”模式的轉(zhuǎn)型。從“連鎖經(jīng)營”到“互聯(lián)網(wǎng)零售”，蘇寧內(nèi)部的人才結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了一個系統(tǒng)化再造的過程。孟祥勝用一組數(shù)據(jù)來向鈦媒體編輯說明內(nèi)部如何打破連鎖時代的：從2012年到2014年的3年時間，蘇寧從社會上招了1600多名中高層人才，這比前面十年蘇寧引進的中高層的總和還要多，占到蘇寧總部中高層總數(shù)的40%。
孟祥勝有一個形象的比喻：
過去總部做決策、下邊分公司或者部門通過強執(zhí)行力來驅(qū)動業(yè)務(wù)的運轉(zhuǎn)——這種流程驅(qū)動的組織管理就好像一輛“高速列車”，車頭帶動車身加速前進；而到了互聯(lián)網(wǎng)時代，隨著轉(zhuǎn)型的深入，蘇寧的各個業(yè)務(wù)板塊不再是“一節(jié)節(jié)的高速列車”，而是更像一個“聯(lián)合艦隊”，總部是一個旗艦，下面每一個獨立業(yè)務(wù)單元就像軍艦一樣，每一個單元都必須要學會獨立作戰(zhàn)。
也可以說，蘇寧在組織結(jié)構(gòu)上的“顆粒度”在變小。目前，按照品類、組織、地域等蘇寧在內(nèi)部已經(jīng)形成100個大團隊、4000個小團隊，6大專業(yè)支撐體系。“小團隊作戰(zhàn)”、“公司部門化”新組織運作模式開始發(fā)揮作用；管理理念也變更為目標導(dǎo)向的個人成就驅(qū)動。
就在上周，百度高調(diào)公布挖來了前光大銀行資產(chǎn)管理部總經(jīng)理張旭陽加盟，負責其金融業(yè)務(wù)，這只是傳統(tǒng)金融領(lǐng)域人才大量出走的又一個最新個案。
近幾年，互聯(lián)網(wǎng)公司吸引了大量傳統(tǒng)金融領(lǐng)域人才加盟。與其說是蘇寧從這一趨勢中受益，不如說蘇寧和阿里巴巴、百度等公司在金融領(lǐng)域的戰(zhàn)略擴張，成了這一股潮流的造就者。
張近東在2010年明確了蘇寧云商旗下的三大業(yè)務(wù)布局：零售（國內(nèi)&國際事業(yè)部）、物流以及互聯(lián)網(wǎng)金融。僅拿金融業(yè)務(wù)來說，“蘇寧已經(jīng)做到了1000億規(guī)模，今年全年預(yù)計能達到3000-4000億”。蘇寧在金融領(lǐng)域的布局，首當其沖的是足夠的人才儲備。
蘇寧云商金融業(yè)務(wù)的副總裁曾在華夏銀行擔任副行長，蘇寧金融事業(yè)部的大量新增人才是來自于銀行體系，“其中大部分人在原銀行系統(tǒng)都職位至部門副總級別，甚至支行的行長級別。”孟告訴鈦媒體，“從2013年創(chuàng)立至今，蘇寧金融吸納了很多專業(yè)人才，經(jīng)營企業(yè)就要術(shù)業(yè)有專攻。當然我們吸引的這部分人才也面臨著個人職業(yè)的轉(zhuǎn)型。”
無論是在北京、上海設(shè)立第二、第三總部、還是在上?；I建新的IT研發(fā)中心，快速的戰(zhàn)略調(diào)整逼著孟祥勝的團隊在南京之外的核心城市招賢納士。
除了金融崗位，蘇寧轉(zhuǎn)型期間另一個熱門職位是IT崗位。據(jù)了解，蘇寧每年在IT上的投入很大，僅2017年就有幾個億的人工費用預(yù)算。孟祥勝說，“每年光是新人引進占了很大一部分預(yù)算?，F(xiàn)在蘇寧總部大概有將近4000人，國內(nèi)一部分技術(shù)團隊，另外北京、上海在組建新的研發(fā)中心正在組建中。這幾個加起來5000人。”如果按照人工成本的配比來看，蘇寧整體IT員工人數(shù)大約占所有員工人數(shù)的不到十分之一，但IT人員的薪酬規(guī)模差不多能占到15-20%。
技術(shù)部門在孟祥勝的規(guī)劃中是“一定是要加人”的，而有的體系則在減人，比如線下店面的大規(guī)模的改造和調(diào)整，基層銷售人員在縮減，一部分人會流向蘇寧規(guī)劃中的”社區(qū)小店”。
除此之外，蘇寧還花了很大力氣調(diào)整業(yè)務(wù)崗位和管理崗位人員的配比，“隨著我們內(nèi)部系統(tǒng)流程的優(yōu)化，管理崗位的人員也會減少”，孟祥勝說，他目前的一項重要工作，就是“將大量職能體系的人配備到業(yè)務(wù)體系中去”，職能和支撐部門實現(xiàn)各大業(yè)務(wù)線的“后臺共”。這樣的配比調(diào)整，最終是為了拋棄蘇寧在過去的矩陣組織——層級太多效率太低，最終慢慢趨向于扁平化、小團隊化。
但對于任何企業(yè)來說，“人員機構(gòu)減負”是塊燙手山芋。除了在薪酬上進行激勵，蘇寧集團也在積極推進員工持股計劃，孟祥勝透露，第二期員工持股計劃已經(jīng)完成，惠及3000名員工。
如果說創(chuàng)業(yè)的成功可以復(fù)制，傳統(tǒng)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型則很難復(fù)制——正如我的同事劉湘明在文章中說的，這確實是個小概率事件。因為企業(yè)要變的不僅僅模式，而是動輒上萬規(guī)模的人員體量和經(jīng)過多年發(fā)展而形成的復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)。（本文首發(fā)鈦媒體，記者、編輯/蔥蔥）
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形式主義
啥事都慢半拍，除了傳統(tǒng)的線下家電數(shù)碼死而不僵，其他的電商業(yè)務(wù)、電信增值業(yè)務(wù)、金融服務(wù)業(yè)務(wù)、甚至是投資體育產(chǎn)業(yè)都慢。除了人數(shù)多外也沒有啥后來者居上的優(yōu)勢，沒有啥理念的公司能有啥盼頭。牽手阿里也就是別人的棋子。
辣雞蘇寧