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12月2日，騰訊匯客廳邀請到國內(nèi)首家第三方代收貨服務平臺［收貨寶］CEO許建偉，與大家分享O2O創(chuàng)業(yè)要想明白的5大重要問題。

1. 當下需求還是未來需求？
2. 在價值鏈里扮演什么角色？
3. 選擇誰與你并肩？
4. 要不要做閉環(huán)？
5. 快還是慢？

一、當下需求還是未來需求？?

在整個電商的生態(tài)里面，消費者在購物的時候，都會有四個選擇。第一個是選擇什么商品？第二個是用什么方式支付這個電商的商品？第三個是選什么樣的物流的方式？第四個就是輸入自己的地址?？催@四個選擇，我們會發(fā)現(xiàn)，在國內(nèi)現(xiàn)在所有的電商網(wǎng)站里面，有大量的服務方為前三個選擇提供服務，唯獨第四個——地址，尚且缺少選擇。所以三年前的我們就從這么一個小小的地方開始出發(fā)了。?

在三四年前的時候，電商的生態(tài)其實和今天差異很大，那時淘寶的雙十一一天的交易額還在百億左右，而今天已經(jīng)到了600億。在當時作為草根型創(chuàng)業(yè)者的我們開始選擇創(chuàng)業(yè)，首先需要解決的是用戶有什么痛苦或者需求，其次就是我們想要為消費者解決的這個問題是其當下碰到的問題還是未來將碰到的問題。當時我們發(fā)現(xiàn)這個需求的時候，我們也在思考，國內(nèi)好像尚沒有針對這個需求提出解決方案的，但是我們做的話能不能在未來成為一個爆發(fā)點呢？?

三年前的時候，所有快遞公司的比拼地都是在一線城市。到了今天，對于二三線的城市特別是在西部的城市來說快遞追求的目標是送得到，對于二線城市來說主要追求是送得快，而對于一線的城市來說需求已經(jīng)升級到了送得準。所以說目前在圍繞最后一公里這個用戶體驗的層面上很多需求圍繞個性化會發(fā)生非常大的變化而且不斷蔓延。三年前那個市場是非常狹小的一個市場，而在當下卻成了一個非常有生機和活力的市場，比如今年的雙十一，我們一天的單價就將近30幾萬單，而我們現(xiàn)在覆蓋只有四個城市，也還沒有覆蓋到全北京的小區(qū)。

所以第一個很重要的選擇就是當你發(fā)現(xiàn)一個需求的時候，在你的團隊很興奮之前，應該思考一下，這個需求到底是當下的需求，還是未來的需求，如果能夠做更多代表趨勢的事情，那么不管從投資人的角度，還是從未來的市場爆發(fā)上，都可能會有更多的機會。

二、在價值鏈里扮演什么角色？

第二個選擇是，當你發(fā)現(xiàn)了一個痛點之后，你能用什么樣的方法去解決。現(xiàn)在不管是電商還是快遞都想解決“最后一公里”，但是想解決這個問題必須要面對當前中國快遞行業(yè)里面的三大陣營。第一大是比較直營化的體系，如EMS、順豐；第二大是“四通一達”，即申通、中通、圓通，韻達等等，這些體系其實全部都是加盟的體系，除了總部和各個城市的大區(qū)的中轉(zhuǎn)商之外其余的比如快遞員都是加盟的，它們有著獨特的一套運營的模式；第三大叫落地配，比如原來北京青年報下面做配送的小紅帽，又如當當幫亞馬遜做COD做貨到付款的這樣一些延伸的服務。對于第三類，其實它們也想解決最后一公里的問題，而它們想到的就兩種方法，一種是非常垂直化的，像順豐一樣到社區(qū)里自建網(wǎng)點，另一種是和我們一樣去找第三方的合作，但是它們找來的合作點是絕對不愿意去分享給其他的快遞公司來做的，它們的生意總體是一個端到端，所以很難共享。而我們在三年前切入這個市場時候其實并不是做物流的，比如我，我之前是在IBM里面做IT的，我們創(chuàng)業(yè)的團隊，到現(xiàn)在也沒有一個真正懂物流的同事。

其實我們并沒有想去解決快遞的問題而只想解決用戶的問題。當時我們選擇網(wǎng)點的時候找了律師來談，想搞清楚這個法律上的關系到底代表什么?？蛻舻陌唤o網(wǎng)點之后，要在快遞單上簽字，那么這個行為是網(wǎng)點老板代表客戶簽字，還是代表快遞公司呢，這是很重要的選擇。其實我們所有的網(wǎng)點跟快遞公司是沒有關系的。我們所有的網(wǎng)點要做的是受用戶委托替用戶簽收包裹這樣一件事。所以我們本身就把這個生意天然地和垂直化的快遞公司隔離開了，我們是一個比較水平的業(yè)務。我們面向所有的快遞公司和電商平臺，是可以作為共享的一個平臺。

其實各位在選擇創(chuàng)業(yè)的時候，很難讓自己變成一個獨立的生態(tài)，而一定是某一個價值鏈里面的一環(huán)，所以我們必須得清晰的看到自己的一環(huán)是代表誰的。我們在推出這個服務的時候，其實所有的快遞公司沒有抵制我們，因為它們不太看得上我們的服務，覺得只是很邊緣化的加盟式的快遞的末梢。真正感知到我們的是順豐，所以很快順豐的總部就開始來找我，想要和我們建立合作關系，也就是從那個時候我們開始我們才理解快遞是干什么的，快遞的后臺是怎么運營的，整個體系是怎么做的。

所以說第二個選擇非常重要，創(chuàng)業(yè)初期你尚“小”的時候，別人不會在意你，但當你變“大”的時候，你一定會面臨一個問題，就是在這個產(chǎn)業(yè)鏈里，原來的玩家怎么看你，你跟他們之間是什么關系。如果你沒有想清楚這個問題，等你進入成長期的時候就會遇到很多麻煩。

三.?選擇誰與你并肩？

我覺得做O2O現(xiàn)在最直接的也最難的部分是Offline而非Online。比如河貍家、阿姨幫，當它們要選擇切入O2O市場的時候，其實必須要做一個選擇，就是在Offline這個部分“我”需要幫助誰，是幫家政的阿姨去解決她和用戶直達的問題，還是去解決美甲師怎么樣能夠更好的成為一個自主創(chuàng)意者的問題，這個非常重要。

在這個選擇上我們其實是走過彎路的。在2011年剛開始的時候，要選擇線下的合作伙伴，當時我特別想走連鎖型的店鋪，還劃了711這個品牌店，我的思考是，如果有711愿意替我收貨，我肯定愿意把東西放到那去，而北京很多的小店，門頭都很破，進去以后臟兮兮的，如果放到那種地方，肯定沒人愿意去。所以其實，剛開始我們是很想跟連鎖合作的，但是畢竟我們是一個初創(chuàng)型的公司，是沒有談判的砝碼去跟連鎖型的網(wǎng)點去談合作的。我們只能借遞推的隊伍，去和北京的這種夫妻老婆店、大爺大媽店、阿婆店合作。

其實在做這個過程里面，到了2012年年頭，我們已經(jīng)把北京最大的三家連鎖都簽下了，一個是北京的好鄰居，一個是金象大藥房，然后是福萊特和榮昌洗衣，當時這三個業(yè)態(tài)的網(wǎng)點在北京是最多的。我們推出品牌店的時候，它一開始的爆發(fā)力是很強的，一個月就能實現(xiàn)從沒有訂單到一天一二十單，而草根店的成長非常慢，可能需要近兩三個月的時間實現(xiàn)從零客戶到第10個客戶。但是到后面我們突然發(fā)現(xiàn)不對了，品牌店的用戶不增長而且在不斷變少，而草根店的用戶卻越來越多。原來品牌店員工更換的頻度很高，我們的培訓更不上員工更替的速度，而草根店的店面雖然小且破，但店老板自己就是一個最小微的創(chuàng)業(yè)者，會非常在意每一個進店的客人，基于這樣好的體驗用戶會重復使用這個服務，所以說事實證明我們原先看不上的那些草根店才是爭取用戶的重點。所以在去年下半年，我們決定只和草根型的店合作。這個選擇其實是很痛苦的，因為有很多投資人，看到我們網(wǎng)點的圖片就直接拒掉了。而其實真正懂這個行業(yè)的人，就會深度地去看這些草根店在最后會帶給我們怎樣的價值。

所以其實我覺得各位在Offline這個部分其實很難的。我們做Offline，自己也覺得很辛苦。我們?nèi)昵罢业竭@些店老板的時候，第一個問題就是系統(tǒng)，我們每個包裹到店里之后要屏蔽，取貨驗證的時候只認密碼不認人，小店必須得有系統(tǒng)來做這件事。所以在跟小店合作的過程里面，我們其實扮演著很重要的角色，包括教他怎么用電腦，什么叫瀏覽器，什么叫360，什么叫清緩存。甚至于當時我們給他提供一個用戶名和密碼，他記不住，我們就給他做一個密碼貼貼在他的電腦邊上。這個過程是很慢的，因為這些人接受新事物的過程非常慢，但好在他們有很強的學習的動力。我想各位將來要和線下合作的時候，也會和我們一樣面臨著選擇——你要選一個什么群體。

到了今年，我們現(xiàn)在已經(jīng)有將近一萬個這樣的店老板，我們開始思考另外一個問題，我們該如何看待和處理和線下店老板的關系，因為店老板和收貨寶的關系可能直接決定公司線下的護城墻夠不夠堅固。所以今年我們就把收貨寶和店老板之間的關系升級，建立了收貨寶社區(qū)聯(lián)盟，我們的市場經(jīng)理在做了大量調(diào)研后發(fā)現(xiàn)店老板面臨三個層面的問題，于是我們一一幫助解決。第一個是深層的問題，在這個層面上我們幫助店老板交社保，解決法律上的一些問題。第二個層面是幫生意，我們幫助小店進行形象改造，往小店植入幫洗衣幫維修等便民服務，教店老板開微店擴展生意。第三個層面是幫生活，我們?yōu)橛性V求的店老板提供行業(yè)零售的培訓，把品牌商和渠道商引向小店，嫁接需求。

從我們現(xiàn)在做的可以發(fā)現(xiàn)，我們開始不再從純生意的角度而是從店老板人角度去思考問題。我們不斷在升級我們和店老板之間的需求，只有把上萬個店老板的動力迸發(fā)出來，我們在Offline上的活力才可能會更強。這就是我講的第三個選擇，當我們在做O2O的時候，在Offline的部分，你準備幫誰，你要選擇誰與你并肩。這是個涉及到整個公司資源和架構(gòu)的聚焦點的問題。

四、要不要做閉環(huán)？

O2O為什么會這么辛苦，或者是O2O這個產(chǎn)業(yè)做起來為什么會那么難？按照我的理解，我把O2O的服務分成三個不同的步驟來看。

第一個服務是發(fā)布服務，一個服務如果想讓Online的用戶去獲得首先要做的就是告訴用戶這個服務是什么，你要怎么去描述你的服務讓其變成一個標準化的服務，比如收貨寶，你的包裹在店保存，你進店需要憑密碼取貨，包裹到了我們會通過短信通知你，如果出現(xiàn)了包裹丟失損害的問題，由我們做先行的賠付，所有的這些標準是必須要定義出來的。

第二個服務是發(fā)現(xiàn)服務，意指你的服務出來之后，你怎么樣讓更多的人知道。這點上收貨寶也走過彎路。我們在剛開始的時候想和大眾點評一樣自己直接去線上找用戶線下找老板，但這太難了，后來2012年的時候我們決定專注做線下，把線上的部分交給電商去做。包裹都是來自于電商的，所以我們開始做BD，跟電商合作，有B2B，QC的方式，找到了淘寶，找到了天貓，它們愿意給用戶打造更完美的用戶體驗，所以讓它們花力氣教育用戶，我們專注做線下。

第三個叫交付服務，在O2O里面核銷是非常重要的一個環(huán)節(jié)，比如收貨寶的核銷是用戶要拿著一個6位的密碼到店里面去取貨，這個動作完成了，我們才能對線上的電商做一個交代。

在整個O2O里面，從發(fā)布服務，到發(fā)現(xiàn)服務，到交付服務，這三個環(huán)節(jié)每個環(huán)節(jié)往下遞進執(zhí)行的難度變得更大。現(xiàn)在有很多創(chuàng)業(yè)的團隊，比如店東小區(qū)，他們在做社區(qū)，但他們只是做一個類似于社區(qū)的皇印派人去掃，所以他們其實只做了前面兩個部分發(fā)布和發(fā)現(xiàn)而沒有做閉環(huán)。但是如果是選擇做O2O而沒有做閉環(huán)的話，就很難最終形成核心的競爭力。

所以做O2O一定是一個閉環(huán)的服務。比如去體驗河貍家，如果人只是告訴你哪里有美甲師，而后續(xù)的服務好不好不知道，那根本不能解決問題。所以對于這第三個選擇，我自己現(xiàn)在最直接的感受就是，如果你想做O2O又想選擇很輕的模式，是沒有機會的。各位知道今天的阿姨幫已經(jīng)開始做什么了嗎？它已經(jīng)在北京買了一塊地開始建洗衣工廠，因為它的阿姨現(xiàn)在有一個洗衣的服務，到你家做保姆，順便問衣服要不要洗，然后順便給你帶走。兩個禮拜前，我跟愛回收的CEO在聊，他們是做手機回收的，他們已經(jīng)開始在北京、上海等大概十個城市建線下的體驗店了。可以發(fā)現(xiàn)非常多的O2O現(xiàn)在在線下都是很重的。又比如我們這次融資的錢也有很大一部分是要在線下配旗艦店的，這個店是作為一個以點打面，或者說一點帶圓的方式去做的。所以其實現(xiàn)在做O2O已經(jīng)很辛苦了，因為線下一定是很重的模式，如果是很輕的話，很難有自己核心的競爭力，這是做O2O一定要思考的問題。如果你很想只做跟科技相關的事情，而不想讓自己的腳臟一點的話，其實是很難做的。

五、?快還是慢？

最后一個選擇，你選一個創(chuàng)業(yè)的項目，它是一個慢的項目，還是一個快的項目。我個人覺得，O2O這個項目注定是一個慢的項目。而諸如房多多、小米、快嘀、嘀嘀這些都是屬于快的公司，他們之所以能夠快，是有兩個因素的驅(qū)動，第一他們是在成熟的市場里面創(chuàng)業(yè)，比如小米就是在智能手機里找到了一個更細分的市場；而像嘀嘀和快嘀完全是靠大資本。如果我們手頭沒有這兩個優(yōu)勢，或者你選擇的不是這樣一個快的項目，如何是好。其實我覺得這是沒有辦法的事情，因為整個的生態(tài)沒有建立起來，我們需要給生態(tài)里的每一個相關者足夠的時間去讓他們慢慢去認識。

其實在這個過程中讓我覺得最難的是什么呢？是找人。我們在做這個生態(tài)的時候，發(fā)現(xiàn)找人非常的艱難。因為沒有辦法找到對O2O這個產(chǎn)業(yè)非常駕輕就熟的專業(yè)的人才。每一個領域里面，必須自己招人，自己培養(yǎng)。而培養(yǎng)一個人的周期是非常漫長的。

所以其實要選O2O這個行業(yè)，欲速則不達。我看過很多想快的公司，拿到錢就快速地在線下鋪，但是后面的管理出了很多問題，因為行業(yè)生態(tài)不是錢可以砸出來的。所以說如果各位真的有興趣做O2O，可能要跟家人，跟身邊的朋友交代清楚，這個事可能得苦干八年，半個月是不會有任何結(jié)果的。

最后我們現(xiàn)在給自己的一個重要的使命，就是，怎么樣能夠讓用戶，讓我們的店老板，讓快遞員，讓他們的生活更簡單，讓收貨寶從現(xiàn)在的社區(qū)，物流的平臺，變成一個社區(qū)物流與生活服務的平臺，這個是我們現(xiàn)在的團隊在努力的。

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以下為騰訊匯客廳與收貨寶CEO許建偉問答：

問：收貨寶的支付額也許能給小店帶來很大收益，但像金象這樣體量比較大的品牌來說，他覺得跟你們合作能給他帶來什么樣的價值？是跟他們總部談合作還是跟分店談？

許建偉：金象、鏈家、711這樣的公司都屬于零售業(yè)。我們在跟這些連鎖零售業(yè)合作的時候只會找總部談。因為我們是做B（Business?企業(yè)）出身，擅長和連鎖總部談合作。其實現(xiàn)在所有開實體店的人都清晰地知道挑戰(zhàn)有多大，小店里的純銷售收入增長非常緩慢。所以他們不斷嘗試利用線上門店作為入口，去擴張更多便民服務。

現(xiàn)在在臺灣，711?40%左右的收入來自非商品收入。70%的便利店里重新開設了兩個這樣的服務：第一，有衛(wèi)生間；第二，留更大空間讓用戶坐下來，中午有人去買便當就可以坐下來吃，以此吸引更多顧客走進去。連鎖店和我們合作就是因為我們能吸引更多客流進店，而且絕大多數(shù)都是年輕人，很少去藥店。所以我們給金象像這樣的服務，是提供一個叫交叉化的客流。不是他原來的增量的客流進去。

所以其實我們帶給連鎖的是這樣。但是為什么沒有辦法跟他們持續(xù)下去呢？連鎖的總部很想改變，但是當你把規(guī)模放到某一個具體的小店的時候，他就一個月加三千塊錢。他不會去思考這個公司戰(zhàn)略的事情。

問：像這種代收貨的服務，對小店的空間是一個非常大的挑戰(zhàn)。小店的老板如何思考關于空間的問題？

許建偉：零售行業(yè)過去用的一個指標叫坪效指標。就是每平米產(chǎn)生多少收益。比如說小店一年賺10萬塊錢，一共有100個平米，除一下，一個平米大概一年給他多少錢。按照這個體系去計算的話，其實小店現(xiàn)在就很糟糕了。現(xiàn)在我們不斷用全渠道營銷的思路，幫他在想客效指標，一個小區(qū)里面都有很多店，其實一千戶人家，最多服務300戶人家。如果這300戶人家，在他店里面購買的商品的貨值和頻度能夠加大的話。那他的收益自然就會增長，而不是說去拓展新的客戶。

所以我們在幫他解決客效的問題，而收貨寶帶進去的這個客戶，我們就計算，這一平米的貨架，一年能夠創(chuàng)造多少錢。把這個空間讓給我，我這一平米給你創(chuàng)造的直接和間接的收入。

其實在小店這個環(huán)節(jié)里面，群體是很聰明的。他們的生存是非常艱難的，一定有很多的思考。所以空間并不是一個非常大的挑戰(zhàn)。

問：在我的小區(qū)里面，有這樣一個倉庫，在我們沒有去收貨時候，是小區(qū)幫你進行收貨，你回家時直接從你的box里收。目的是不想讓陌生的快遞員進入到我們的小區(qū)。其實收貨寶其實做的也是同樣的事情，不一樣的是提供了質(zhì)量保證以及相應賠付。但是如果有一天小區(qū)也加上這些，收貨寶的競爭力在哪兒？

許建偉：這個問題通常是投資人會問我，“梅教授我們小區(qū)的物業(yè)就替我收了”。我說“大哥，你住的小區(qū)多少錢一個平方？”“5萬塊錢一個平方”。所以一定會有些人不是你的客戶，對于這個問題必須有清晰的認識。

其實我可以分兩個角度來看這個問題，第一個我們剛開始也跟物業(yè)合作。但是我們最后發(fā)現(xiàn)用戶不太愿意，這里面兩個原因。第一通常在一個小區(qū)里面的物業(yè)，會選比較偏的位置。如果小區(qū)比較大，用戶要通過物業(yè)的話，走路會比我們的網(wǎng)點來的遠。第二是物業(yè)上下班的時間，通常在晚上8點就結(jié)束了，而我們的小店服務時間更長。所以甚至在萬科的很多樓盤里面，也有我們的服務。

第二個是比如在北京，在座各位可能大部分住的小區(qū)里面都有物業(yè)服務。但是其實整個北京大概有一萬個小區(qū)，真正能夠有物業(yè)服務的小區(qū)，甚至三千都不到。所以我自己覺得，有些群體注定不是我們的客戶。但是中國做生意就有一個好處，就是用戶太多了。到今天我們也只服務了幾百萬個客戶而已，而光北京潛在客戶可能有兩三千萬。所以只要有一個細分的市場，你真的找到了就不用去擔心會缺少用戶，這是在中國創(chuàng)業(yè)非常好的一個紅利。

問：合作過程中小店會不會跟你談一個關于區(qū)域保護的問題，也就是說在這樣一個小區(qū)的范圍內(nèi)，你只授權(quán)我來進行收貨，還是說其他家也可以最后成為我的競爭對手？

許建偉：如果你是店老板，會擔心收貨寶對我沒有任何的保護。但我是收貨寶，我擔心如果對這個小店沒有任何的控制力，也沒有人愿意投我。創(chuàng)業(yè)過程中我一直在問自己我和店老板的關系。關于合作，我就問自己兩個問題，第一咱們倆比拼誰離用戶近。誰更近就擁有更高的話語權(quán)。第二個誰離錢近，有很多創(chuàng)業(yè)者，讓網(wǎng)點自己收用戶的錢，然后再跟用戶或網(wǎng)點收服務費，這都是沒戲的事。

所以說如果與他相比，我離用戶、離錢更近，我就是在給他價值。這個游戲規(guī)則，可能會吸附他，但是我們畢竟不是一個公益組織，而是一個創(chuàng)業(yè)公司。所以這個問題沒辦法確定，而是取決于你的價值以及能力。

問：您覺得小店能維持多少年？

許建偉：不知各位有沒有發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在小區(qū)的小店類型非?？菰?，通常是房產(chǎn)中介、美容美發(fā)店、零售小店三種。20年前的北京肯定不是這樣，小區(qū)門口會有各種類型的店，但因為現(xiàn)在租金奇高，很多店無以為系了。但我覺得在未來，很多已經(jīng)被邊緣化的生活服務會重新進到社區(qū)，讓人們的生活更便捷也更多彩。社區(qū)的生態(tài)已經(jīng)在不斷變化了，我們期待各種類型的小店在未來回歸。

問：網(wǎng)上有一個和收貨寶一樣連接最后一公里的服務叫做快遞寶，它相當于是快遞柜，依靠密碼。不知它對收貨寶有無沖擊？收貨寶有無類似產(chǎn)品跟進？

許建偉：現(xiàn)在在最后一公里的市場上面有兩個玩法，一類是我們代表的找實體的店來合作，另一類就是自助的投遞柜的模式。我們有想過推出這樣的服務但后來還是放棄了，這主要從兩個方面考慮，一是物流最后一公里的市場足夠大，我們期待更多人參與進來，而且現(xiàn)在物業(yè)坐地起價，投遞柜放進小區(qū)的成本很高；二是投遞柜的柜子現(xiàn)在只能從美國進口進來，介于中國目前國際快遞業(yè)務的局限，我覺得在快遞的生態(tài)領域，做柜子的生態(tài)沒有漲起來，待行業(yè)規(guī)范慢慢做起來它才會有更大的生命力。