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鈦媒體注：由《商業(yè)價(jià)值》與鈦媒體正式合并成立的BT傳媒，首次聯(lián)合CSDN主辦Challenge—— “2014 技術(shù)商業(yè)500人論壇”今日繼續(xù)在北京舉行。京東商城高級(jí)副總裁李大學(xué)先生在論壇上就CEO的五維空間，公司IT團(tuán)隊(duì)管理，CTO的管理心得以及2015的三大技術(shù)趨勢(shì)等話題發(fā)表了精彩演講，下文由ITValue記者張宇婷根據(jù)論壇講話整理而成：

一、能夠穿越CEO的五維空間

CEO是很孤獨(dú)的，而且不講理。CEO把事情交給你的時(shí)候，不要講原因和條件，如果做不到，那就走人，CEO總是用不講理要求員工。其實(shí)CEO是孤獨(dú)的，我們站在CEO角度理解他，這樣他才能更好的理解我們。

CEO眼中的CTO是什么概念呢？

你如果不出事故，CEO就不重視，在CEO眼中，我們總是不斷的出問題，他看到的都是問題，同時(shí)，在CEO眼中，總是跟我講技術(shù)，講新名詞、新概念、新趨勢(shì)，沒有商業(yè)思維，而且很自負(fù)。CEO批評(píng)我們的時(shí)候我們總是不能接受，我們覺得那些問題好象都是正常的，是CEO不理解我們。同時(shí)，在CEO眼中，我們是成本中心，不斷的要錢，不斷的要買系統(tǒng)，不斷的要人，同時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)跟CEO的溝通也有問題，CEO沒有時(shí)間跟我們溝通，我們跟CEO溝通的時(shí)候，我們不能很好的用商業(yè)語(yǔ)言來表達(dá)我們的思想。

但是，往往我們要分析一下原因究竟在哪兒？我們也可以把CEO當(dāng)做我們的一面鏡子來看看我們自己，這樣我們就可以提升。最近流行的電影叫《星際穿越》，多維空間。我今天講一下CEO的多維空間。當(dāng)然，CEO的空間可能是十維或者二十維，我講的主要是他看到的外部空間。CIO、CTO考慮問題的時(shí)候，往往內(nèi)部看的多、外部看的少，我講一下CEO為維空間，主要從外部來看：

??第一個(gè)空間，用戶。昨天，進(jìn)行CTO評(píng)選時(shí)，我們特別提到用戶價(jià)值，任何一個(gè)公司其實(shí)就做兩件事情：第一件事情，把用戶吸引到我們的平臺(tái)，把潛在用戶變成公司的用戶；第二件事情，把用戶留住，在用戶身上賺更多的錢。我們考慮CEO面臨用戶空間的時(shí)候，要思考用戶從哪里來？怎么更便宜的獲得用戶？我們的用戶怎么保留？根據(jù)二八定律，20%的用戶貢獻(xiàn)了80%的利潤(rùn)，20%的用戶在哪里？圍繞著大數(shù)據(jù)、用戶做創(chuàng)新的話，我們是否可以做用戶貢獻(xiàn)度模型，隨著時(shí)間的變化，其實(shí)用戶的趨勢(shì)也在變化。當(dāng)京東剛開業(yè)的時(shí)候，可能用戶都是24-35歲的年輕人，但是，現(xiàn)在用戶年齡已經(jīng)變化很大，特別是現(xiàn)在PC用戶正在往移動(dòng)轉(zhuǎn)移，用戶的結(jié)構(gòu)、用戶的使用習(xí)慣都在變化，我們?cè)趺赐ㄟ^大數(shù)據(jù)對(duì)用戶有一些洞察，并且跟老板溝通和交流，讓老板看到用戶變化的趨勢(shì)，看到市場(chǎng)的趨勢(shì)。作為CTO、CIO，更應(yīng)該注意的是用戶體驗(yàn)，我們的每一個(gè)產(chǎn)品都要跟用戶接觸的，我們能否傾聽顧客的聲音，能夠讓用戶體驗(yàn)不斷的提升，不要讓老板去發(fā)現(xiàn)問題，我們要主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題，有句話說：“老板就是照顧好我們的員工，員工照顧好我們的用戶，我們的用戶自然會(huì)照顧好公司的利潤(rùn)”。作為CTO、CIO，我們要在用戶這個(gè)維度思考更多，而且要做更多。

第二個(gè)維度，行業(yè)。很多CTO、CIO技術(shù)很牛，但是不了解行業(yè)，沒有行業(yè)知識(shí)，而且現(xiàn)在流行跨界，跨界以后，行業(yè)就變得更復(fù)雜。我們往往在多個(gè)行業(yè)里面做一番事業(yè)，我們要能夠跟行業(yè)接觸，學(xué)習(xí)行業(yè)的知識(shí)，了解行業(yè)的趨勢(shì)，了解行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情況。了解行業(yè)可能是每一個(gè)CEO最關(guān)注的，如果我們能夠得到行業(yè)的大數(shù)據(jù)，而且通過大數(shù)據(jù)看到行業(yè)的趨勢(shì)、看到行業(yè)未來的變化，或者看到我們這個(gè)行業(yè)跟另外一個(gè)行業(yè)結(jié)合之后產(chǎn)生的跨界的機(jī)會(huì)，CEO對(duì)我們就刮目相看了。

第三個(gè)維度，競(jìng)爭(zhēng)。每一個(gè)公司在市場(chǎng)里都會(huì)面臨競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)里，你的老板怎么考慮競(jìng)爭(zhēng)？會(huì)分析有什么優(yōu)勢(shì)，有什么劣勢(shì)，有什么機(jī)會(huì)。在技術(shù)上，我經(jīng)常會(huì)看我們的友商的技術(shù)發(fā)展情況、產(chǎn)品情況，經(jīng)常要做對(duì)標(biāo)，很多時(shí)候你要跑到對(duì)手的前面去，你的工作做的好不好，其實(shí)老板有時(shí)候就聽你用戶怎么說的，用戶覺得你的產(chǎn)品做的好，那我這個(gè)CTO就當(dāng)?shù)暮?。另外，行業(yè)人士怎么說，行業(yè)人士說咱們公司做的東西很不錯(cuò)，技術(shù)很牛，老板說我這個(gè)CTO請(qǐng)的好，然后，我的對(duì)手怎么說，對(duì)手很多時(shí)候是貶你的時(shí)候，當(dāng)你的對(duì)手都很尊敬你的工作的時(shí)候，你的工作就做的很到位了。

第四個(gè)維度，合作伙伴。從電商來講，包括我們的第三方賣家，包括我們的供應(yīng)商都是我們的合作伙伴，當(dāng)然，我們還有更多的合作伙伴，比如IT的供應(yīng)商，CTO容易犯的錯(cuò)誤是外部經(jīng)常有公司要跟我們做生意，要給我們介紹最新的IT，但是我們拒絕的方式可能有點(diǎn)傲慢，在CEO看來，就變成你不愿意學(xué)習(xí)，因?yàn)槟阋私庑袠I(yè)的趨勢(shì)，你要很好的跟業(yè)界的合作伙伴處理好關(guān)系，跟他們一起共同成長(zhǎng)。合作伙伴這個(gè)維度其實(shí)也非常重要，從技術(shù)層面來講，我們可以幫到我們合作伙伴的成長(zhǎng)，我們很多新的技術(shù)可以為合作伙伴所用，比如京東把我們的大數(shù)據(jù)開放給我們的供應(yīng)商，開放給我們的第三方賣家，讓他們更好的做生意，讓他們更好的生產(chǎn)，技術(shù)的威力就不僅僅為企業(yè)內(nèi)部所用，還可以為整個(gè)生態(tài)所用。

?第五個(gè)維度，關(guān)于公司的未來。大家知道，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)里，每個(gè)公司生存的時(shí)間都不會(huì)太長(zhǎng)，過去看到諾基亞，現(xiàn)在看到三星，好象馬上面臨很大危機(jī)，市場(chǎng)變化非?？?，這也是CEO最焦慮的。我們能否通過變革、能否通過創(chuàng)新使公司獲得更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和更快的成長(zhǎng)？從CEO角度來講，他很多時(shí)候是看外部，而不是看內(nèi)部，當(dāng)我們跟CEO溝通的時(shí)候，我們要從外部環(huán)境的角度進(jìn)行溝通，一個(gè)組織和一個(gè)人一樣，他的能量一定不是來自于內(nèi)部，而是來自于外部，當(dāng)我們跟外部進(jìn)行大量交流以后，我們就獲得了外部能量，在內(nèi)部，我們就把它變成我們的核心能力，這樣就有更好的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

用數(shù)據(jù)說話，很多時(shí)候，CTO都有用技術(shù)語(yǔ)言跟CEO和董事會(huì)溝通，Hadoop、彈性云、SOA等等，作為一個(gè)公司的CEO，他考慮的是作為一個(gè)公司一定要獲得競(jìng)爭(zhēng)能力和市場(chǎng)規(guī)模，一定要控制內(nèi)部的成本和效率，CTO、CIO應(yīng)該做一個(gè)望遠(yuǎn)鏡，如果把CEO比作航空母艦或者飛船的舵手的話，他應(yīng)該有一個(gè)儀表盤，我們要通過大數(shù)據(jù)為他提供儀表盤。

用數(shù)據(jù)說話時(shí)，很多時(shí)候不要看絕對(duì)值，我們應(yīng)該看趨勢(shì)，趨勢(shì)就是你的速度，通過咱們的工作，使沒有使這個(gè)趨勢(shì)變好，如果沒有讓這個(gè)趨勢(shì)改變，你很難說你的工作發(fā)揮了技術(shù)的威力，也很難說你的工作是卓有成效的，我們要把我們的工作還原成一些指標(biāo)，比如KPI指標(biāo)，KPI指標(biāo)往往是趨勢(shì)性指標(biāo)，而不是絕對(duì)值指標(biāo)，可能我們看到公司訂單量在增長(zhǎng)，CEO想的是訂單量的增長(zhǎng)不是你的功勞，是產(chǎn)銷的功勞，但是，訂單量增長(zhǎng)中，有些指標(biāo)就是技術(shù)的功勞，比如轉(zhuǎn)化率，我們看到轉(zhuǎn)化率在提升，說明技術(shù)有變化，而且我們發(fā)現(xiàn)在這個(gè)趨勢(shì)變好的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，剛好是你發(fā)布了一個(gè)系統(tǒng)，比如我們的電商中有推薦系統(tǒng)，可以用RPM這樣一個(gè)指標(biāo)，每一千次推薦請(qǐng)求產(chǎn)生的銷售額，這個(gè)指標(biāo)如果變好，說明我們推薦的質(zhì)量提升了，用這個(gè)指標(biāo)就能突出推薦團(tuán)隊(duì)的水平是在提升的。在很多時(shí)候，我們關(guān)注的是趨勢(shì)，而不是那根曲線，是曲線的斜率，當(dāng)我們跟CEO溝通的時(shí)候，我們多用數(shù)據(jù)、事實(shí)，多用外部空間看問題，這樣可以更好的跟CEO溝通。

一個(gè)公司的IT團(tuán)隊(duì)可能要經(jīng)歷三個(gè)階段，第一個(gè)階段，業(yè)務(wù)比你跑的快，IT團(tuán)隊(duì)厚積薄發(fā)，團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和能力的提升需要時(shí)間，有一個(gè)階段要跟隨業(yè)務(wù)、支持業(yè)務(wù)，這個(gè)階段是非常痛苦的，因?yàn)樗械膯栴}都是研發(fā)的問題、都是IT的問題，所有的成長(zhǎng)和功勞都是業(yè)務(wù)的，獎(jiǎng)勵(lì)和功勞都是屬于業(yè)務(wù)的，這個(gè)階段是跟隨階段。第二個(gè)階段，你發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)慢慢跑不動(dòng)了，那就得求助于技術(shù)，這個(gè)時(shí)候我們的IT能力也提升了，這個(gè)時(shí)候我們起到推動(dòng)的作用，我們跟業(yè)務(wù)是很好的合作關(guān)系，業(yè)務(wù)部門開始對(duì)IT人員認(rèn)可了，開始對(duì)我們尊重了，開始認(rèn)可我們的很多想法，認(rèn)可我們推動(dòng)了業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)，通過技術(shù)能改變業(yè)務(wù)的趨勢(shì)。第三個(gè)階段，LEAD階段，引領(lǐng)業(yè)務(wù)，在這個(gè)階段，業(yè)務(wù)變得不得不跟著我們走，技術(shù)走在前面了，第一階段是我們跟在業(yè)務(wù)后面，第二階段可能是并行的，并排走，第三個(gè)階段是我們?cè)谇懊孀?，業(yè)務(wù)跟在我們后面走，第三個(gè)階段也是我們理想中的階段，我們的CIO、CTO都在追求這個(gè)階段，我自己也在追求這個(gè)階段，這個(gè)階段應(yīng)該很快到來。

二、CTO要有自己的管理心得

下面，跟大家分享一下我的管理心得，叫IT管理123，“1”是一個(gè)愿景，“2”是講兩個(gè)關(guān)鍵，“3”是三大體系。我要把我們的IT部門做好，“123”很重要，“123”基本是我的管理心得的總結(jié)，愿景很重要，愿景可以使你的團(tuán)隊(duì)有凝聚力，如果內(nèi)部沒有凝聚力，內(nèi)部一盤散沙，管理效率可能很低，很多設(shè)想也不能變成現(xiàn)實(shí)，如果內(nèi)部管理的一團(tuán)糟，老板也不認(rèn)你，你看外部也沒有用，所以，愿景很重要。愿景是說我們有一個(gè)共同的使命把大家凝聚在一起，在京東，我提出打造最具影響力的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，京東有了這個(gè)口號(hào)以后，從原來的封閉變成開放，每個(gè)月都有京東技術(shù)開放日，我們喊出一個(gè)口號(hào)“走出去，請(qǐng)進(jìn)來”，把外面的游人請(qǐng)進(jìn)來交流，我們的友人也可以走出去講，打造影響力。昨天CTO評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)里也有這條，我覺得很好，有了影響力以后，那些牛人也能加入到公司中來，也能凝聚在一起，內(nèi)部兄弟覺得我們要打造影響力，他也會(huì)努力提高標(biāo)準(zhǔn)，他要做行業(yè)內(nèi)的第一和某個(gè)領(lǐng)域?qū)＜覍＜?，?duì)行業(yè)內(nèi)部也是很好的激勵(lì)。

“2”是兩個(gè)關(guān)鍵：第一，文化，文化分兩個(gè)層面，一個(gè)層面是整個(gè)公司對(duì)技術(shù)、對(duì)技術(shù)大牛怎么看，我們是否尊重他們，我們是否敬畏技術(shù)，這個(gè)不能怪CEO，要怪CTO，你跟老板怎么溝通，CTO怎么跟業(yè)務(wù)部門打交道，如果整個(gè)公司重視技術(shù)和技術(shù)大牛，那我們就有好的文化，技術(shù)大牛就愿意在這個(gè)公司工作；二是IT部門內(nèi)部要倡導(dǎo)信任、分享和成長(zhǎng)，大多數(shù)做IT的都是年輕人，年輕人最需要的是成長(zhǎng)，年輕人最需要的是信任，信任就是你要給他機(jī)會(huì)，你要允許他犯錯(cuò)，大膽的做和試，分享是讓他們互相可以學(xué)習(xí)，每個(gè)人都是有本事的，每個(gè)人都希望把好的實(shí)踐分享給別人，倡導(dǎo)分享的文化，可以通過組織一些論壇活動(dòng)來解決。京東每周都有分享，比如把寫的好的代碼秀給別人看，我們可以探討我們的想法，通過這樣的活動(dòng)，可以形成內(nèi)部分享文化，使內(nèi)部氛圍更有利于我們創(chuàng)新和成長(zhǎng)。第二，結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)問題很重要，有時(shí)候我們招同樣水平的人，這是不太好的，比較好的組織是有結(jié)構(gòu)的，要有牛人帶著下面的小兄弟，有中間力量，兩頭可以少一些，比如把技術(shù)序列分成T1到T6，T6肯定只有幾個(gè)人，T5可能有幾十個(gè)，T4可能有上百個(gè)，但是，T3、T2可能就比較多，說千人，T1不能太多，T1太多，說明低水平的人太多，犯錯(cuò)誤的機(jī)率也多，T1都是校招來的，到學(xué)校找有潛力的學(xué)生，讓他們迅速成長(zhǎng)，我們迅速把結(jié)構(gòu)做好，京東研發(fā)部?jī)赡昵熬烷_始招聘牛人，很多技術(shù)大牛來自于Facebook、谷歌，對(duì)公司技術(shù)提升的幫助特別大。

“3”是三個(gè)體系，把這三個(gè)體系做好了，我們的IT部門就活了，第一，產(chǎn)品體系，我們要形成一個(gè)讓產(chǎn)品經(jīng)理說了算的文化，同時(shí)，要建立產(chǎn)品經(jīng)理職業(yè)發(fā)展通道，讓產(chǎn)品經(jīng)理也能從T1發(fā)展到T6，在京東T6的待遇比我還高，給他們一個(gè)職業(yè)通道，不要讓大家都往管理這條路上擠，讓專家做專家的事，把產(chǎn)品體系建立好以后，產(chǎn)品經(jīng)理們就有奔頭了，而且每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理可以負(fù)責(zé)一條產(chǎn)品線的某一部分，他會(huì)專注的做，同時(shí)，我們建立了微趨勢(shì)，可以讓產(chǎn)品經(jīng)理看到顧客對(duì)這個(gè)產(chǎn)品的評(píng)價(jià)，已經(jīng)產(chǎn)品發(fā)展的具體的數(shù)據(jù)，互相之間就有比拼，比較好的管理方法就像游戲一樣，可以自愿組隊(duì)，而且他們的成果可以互相比較，既有競(jìng)爭(zhēng)，又有合作，二是架構(gòu)體系，京東建立了兩個(gè)委員會(huì)，一是架構(gòu)委員會(huì)；二是應(yīng)用架構(gòu)委員會(huì)，讓他們自己選舉產(chǎn)生委員會(huì)的委員，由委員選舉產(chǎn)生主任，由這些委員會(huì)確定技術(shù)架構(gòu)的戰(zhàn)略，包括我們的規(guī)劃，包括如何實(shí)施，架構(gòu)是怎么做的事情，技術(shù)大牛可能比我們做的好。第三，管理體系，我們要提升管理水平，管理包括兩個(gè)方面，一個(gè)是項(xiàng)目管理，京東在這方面有非常好的實(shí)踐，最近，華為、著名的互聯(lián)網(wǎng)公司都招災(zāi)我們學(xué)習(xí)京東的項(xiàng)目管理，今后可以請(qǐng)項(xiàng)目管理大師跟大家進(jìn)行分享，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，利用有限的資源能夠把一個(gè)結(jié)果做出來，而且很多項(xiàng)目是跨部門的，有跨部門的協(xié)調(diào)，怎么讓項(xiàng)目管理更有效？還是一種很好的探索；二是領(lǐng)導(dǎo)力，管理者也需要提升領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力提升以后，部門管理水平就可以提升。通過建立三個(gè)體系，可以使整個(gè)研發(fā)部門的管理變得有序，技術(shù)上不斷的積累，在產(chǎn)品體驗(yàn)上不斷的改進(jìn)，在管理能力方面不斷的提升。

三、準(zhǔn)確抓住趨勢(shì)，作出技術(shù)變革

我們正在做另外一個(gè)變革，把業(yè)務(wù)研發(fā)閉環(huán)，保留一個(gè)集團(tuán)研發(fā)，就是在云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、運(yùn)維和支持創(chuàng)新方面運(yùn)作一個(gè)集團(tuán)研發(fā)的職能，而大量的APP開發(fā)包括網(wǎng)站、應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)全部跟業(yè)務(wù)部門形成閉環(huán)，把產(chǎn)品研發(fā)、運(yùn)營(yíng)結(jié)合到一起。當(dāng)然，在這種形勢(shì)下，我們可能就會(huì)面臨一些新的挑戰(zhàn)，基于這個(gè)挑戰(zhàn)，我做了三張PPT，下面跟大家分享一下。第一，我認(rèn)為未來不再是賣系統(tǒng)的時(shí)代，也不再是賣工具的時(shí)代，而是API的時(shí)代，我估計(jì)用友、金蝶都會(huì)改變，未來可能會(huì)演變成提供API的公司，而不是賣系統(tǒng)的公司。在京東內(nèi)部，我們?cè)缇蛯?shí)現(xiàn)了SOA，不同研發(fā)部門通過API提供接口，不同業(yè)務(wù)部門通過API輸出他們的能力，不同的部門通過API共享數(shù)據(jù)，我們把API的范圍從功能、從接口、從數(shù)據(jù)、從數(shù)據(jù)四個(gè)維度抽象出來，我們開發(fā)一個(gè)內(nèi)部API市場(chǎng)，使每一個(gè)部門都可以提供API，也可以消費(fèi)別的部門的API，而且每個(gè)API的提供和消費(fèi)都是有代價(jià)的，作為提供方，你得有收入；作為調(diào)用方，你得有成本，對(duì)每個(gè)部門結(jié)算，公司設(shè)立一個(gè)API基金，獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)算有盈余的部門，如果形成這樣一個(gè)市場(chǎng)，內(nèi)部的兄弟部門就愿意貢獻(xiàn)API，有很多好的功能會(huì)或者好技術(shù)通過API形式在內(nèi)部開放出來，形成內(nèi)部的知識(shí)共享，內(nèi)部研發(fā)閉環(huán)是比較容易操作的一件事情，但是，怎么能讓公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)不斷的積累？怎么讓不同的業(yè)務(wù)部門的研發(fā)能夠協(xié)同增效？這是我們要研究的課題。API內(nèi)部市場(chǎng)化就是一個(gè)好的解決方案，內(nèi)部開放以后可以向外部開放，把京東核心能力全部開放ISV，已經(jīng)有500多家ISV開發(fā)軟件，這些軟件賣給我們的供應(yīng)商和第三方賣家，我們認(rèn)為未來這個(gè)市場(chǎng)會(huì)更大，我們想通過一個(gè)項(xiàng)目整合外部所有的API資源，放到一個(gè)平臺(tái)上，未來的企業(yè)、開發(fā)商都可以使用這個(gè)市場(chǎng)，可以提供API，也可以消費(fèi)API，同時(shí)可以結(jié)算，這是我們對(duì)未來的一個(gè)判斷，我們認(rèn)為API會(huì)大行其道。

第二個(gè)趨勢(shì)，我們最近提出IT資源化這樣一個(gè)概念，我認(rèn)為最好的提法是IT資源全面云化。我們要把公司的IT資源全部云化，全部云化的邏輯是什么？按需使用，按用付費(fèi)，這個(gè)邏輯實(shí)現(xiàn)以后，要解決的痛點(diǎn)是什么？

第一個(gè)痛點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)公司很多IT資源是閑置的，利用率是很低的，怎么樣最有效的使用？這是一個(gè)問題。第二個(gè)問題，管理問題，這么多IT資源，靠人管不了，全部自動(dòng)化，以前業(yè)務(wù)部門要服務(wù)器，要手工寫申請(qǐng)單，運(yùn)維開放服務(wù)器，未來全部放云上，全部自動(dòng)化，通過自動(dòng)發(fā)布的程序發(fā)布到服務(wù)器上，通過彈性自動(dòng)實(shí)現(xiàn)應(yīng)用的伸縮，流量大了以后，自動(dòng)使用更多的服務(wù)器，當(dāng)流量小了以后，自動(dòng)收縮到一兩臺(tái)服務(wù)器，IT資源使用效率最大化。同時(shí)，我們可以把我們的很多基礎(chǔ)組件云化，按需使用，按使用付費(fèi)，比如MQ，比如緩存，比如我們的數(shù)據(jù)庫(kù)，可以全部云化，通過云的方式來使用，在內(nèi)部可以通過資源云化提高公司的資源利用率，當(dāng)我跟老板交流這個(gè)方向的時(shí)候，老板非常認(rèn)可，因?yàn)槟銕退″X，你幫他提高了資源的使用率，其實(shí)等于提高了資金的利用率。

第三個(gè)趨勢(shì)，未來企業(yè)突破創(chuàng)新可能會(huì)是主旋律。所有老板都在考慮如何突破、如何創(chuàng)新，我們的CTO、CIO也要討論這個(gè)課題。

關(guān)于創(chuàng)新，我有很多演講，我個(gè)人認(rèn)為在內(nèi)部鼓勵(lì)創(chuàng)新主要是三個(gè)方面：第一，要有創(chuàng)新的資源，如果沒有資源，每天人忙忙碌碌的，你很難創(chuàng)新，所以，你要有足夠多的資源；第二，要有創(chuàng)新的流程，京東在孵化器方面有一個(gè)探索，而且我們做的非常成功，今年發(fā)布了一款超級(jí)APP，針對(duì)智能硬件行業(yè)，現(xiàn)在有一個(gè)預(yù)見，我們認(rèn)為用戶量可以過億，如果用戶量過億，這是價(jià)值非常大的APP，這個(gè)APP完全靠我們的員工自發(fā)立項(xiàng)、自發(fā)做的，通過孵化器，可以鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)新，公司內(nèi)部怎么鼓勵(lì)創(chuàng)新是大家要研究的事情；第三，允許大家犯錯(cuò)誤，要跟你的CEO交流，我有一次演講標(biāo)題是“創(chuàng)新最大殺手是CEO”，CEO一看見犯錯(cuò)誤就懲罰你，懲罰你可以，但是告訴他不要懲罰你下面的兄弟，你可以擔(dān)當(dāng)，要允許那些兄弟犯錯(cuò)誤，但是，不要讓他們犯老的錯(cuò)誤，讓他們犯新的錯(cuò)誤，內(nèi)部允許犯新的錯(cuò)誤，新的錯(cuò)誤往往是由于創(chuàng)新，當(dāng)然，內(nèi)部要建立一個(gè)流程，避免犯老錯(cuò)誤，當(dāng)一個(gè)錯(cuò)誤出現(xiàn)以后，我們有一個(gè)專家團(tuán)隊(duì)介入，分析錯(cuò)誤怎么產(chǎn)生的，以及這個(gè)錯(cuò)誤未來是否可以避免，我曾經(jīng)到奔馳車間參觀，有一個(gè)工作，工作臺(tái)上，兩個(gè)工人把一個(gè)鋼板抬到工作臺(tái)上，上面是鍛壓的機(jī)器落下來，把鋼板壓成一定的形狀，以前只有一個(gè)按紐，工友按下的時(shí)候，要么把對(duì)方工友手扎斷了，要么頭沒了，后來他們做四個(gè)按鈕，兩個(gè)工友四只手都按下的時(shí)候才掉下來，這樣就不出事故了，我們?nèi)绻麆?chuàng)新，我們鼓勵(lì)大家犯新錯(cuò)誤的話，我們要有一種機(jī)制保證團(tuán)隊(duì)不犯老的錯(cuò)誤，這種機(jī)制一定可以有效的杜絕大家犯新的錯(cuò)誤，而且又鼓勵(lì)了創(chuàng)新。（文/ITValue記者張宇婷 根據(jù)李大學(xué)演講整理，未經(jīng)本人確認(rèn)）