鈦媒體注：由《商業(yè)價值》與鈦媒體正式合并成立的BT傳媒，首次聯(lián)合CSDN主辦Challenge—— “2014 技術(shù)商業(yè)500人論壇”今日在北京召開。CEO、CIO、CTO，引領(lǐng)企業(yè)創(chuàng)新的三個核心角色，將會碰撞出什么樣的火花？他們將如何突破技術(shù)、業(yè)務和管理上的固有思維？他們?nèi)绾斡肐T改變商業(yè)現(xiàn)狀，影響決策者思維？在今天的論壇上，來自制造、金融、零售、電商等多個領(lǐng)域的CEO、CIO、CTO首次跨界圍坐。他們分別是：紅領(lǐng)集團董事長張代理、金山軟件CEO張宏江、北京匯通天下物聯(lián)科技公司總裁翟學魂、李錦記健康產(chǎn)品集團資訊科技部總監(jiān)郭世亮、金龍精密銅管集團股份有限公司集團信息總監(jiān)孫連海、Roseonly CTO馮朝輝?？缃鐚υ捰葿T傳媒董事長、商業(yè)價值雜志出版人、ITValue發(fā)起理事劉湘明主持。以下內(nèi)容由ITValue編輯根據(jù)現(xiàn)場對話整理而成，未經(jīng)本人確認。
PART1：CEO、CIO、CTO眼中的彼此長啥樣？
核心觀點：感性的時代過去了。1：要理性，如果沒有理性，沒有數(shù)據(jù)支撐，要走很多彎路。2：CIO、CTO，想清楚了你所需要的東西，想清楚了為什么要做這件事，如果老板依然沒有興趣或者沒有時間，你考慮考慮這個位置是否有必要設(shè)在今天的時代。3：CIO最重要的事情就是要讓那些不重要的內(nèi)部客戶閉嘴，因為你無論干多少，老板都不會滿意的。
CIO、CTO代表說——
孫連海：我們老板是個民營企業(yè)家，他在我心目中屬于第二代老板，吃苦創(chuàng)業(yè)起來的，現(xiàn)在六十好幾歲。從我的感覺來說，他是感性老板，做事情憑多年的經(jīng)驗和沉淀，沒有數(shù)據(jù)文化，靠感覺做事。（中國企業(yè)家分三代：第一代企業(yè)家是占領(lǐng)先機，走的快；第二代企業(yè)家能吃苦，透支身體，敢拼敢干；第三代企業(yè)家，像“BAT”領(lǐng)軍人物，他們能夠系統(tǒng)思考，有系統(tǒng)論，利用各種先進的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)打造企業(yè)。）
郭世亮：我的老板是李錦記第四代，屬于含著金鑰匙出生的，1992年建立了李錦記健康產(chǎn)品集團。我跟董事長之間的關(guān)系有點類似家庭成員，我覺得他比較善變，他不會給你任何答案，不斷的提交一系列材料，最后，他問你有沒有更好的方法，有的時候搞的你非常疲倦，如果溝通不慎的時候，就會請一些老師一起學習，比如請麻省理工的大師一起學習，在老師引導下，一起達成共識。跟這樣的老板一起共事，我感覺進步會很大，但是也會很累，善變會導致我們要做很多很多事情。
馮朝輝：我現(xiàn)在在一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)，我的CEO跟我更像合作伙伴的關(guān)系，大家溝通上可能沒有那么多上下級的感覺。加入這家企業(yè)之前在愛康國賓，作為有一定規(guī)模的民營企業(yè)，CEO總是非常非常忙，中國的CEO，特別是自己創(chuàng)業(yè)起來的CEO，事無巨細，什么事都要管，大概只給你3-5分鐘時間跟他交流和溝通，你需要把想說的所有話都凝聚在3-5分鐘的時間里說完，這是非常考驗CIO、CTO溝通、總結(jié)能力的。這是我的一個感受，老板都特別特別忙，沒有時間聽你講。
CEO代表說——
張代理：剛才三位的發(fā)言，講到老板沒有時間跟溝通，或者不能很好的利用資源，我認為這都是老板的問題，作為一個老板，或者作為一個CEO，最重要的工作是要充分用好資源，或者跟大家進行充分的溝通和交流，我認為智慧和最后落地的方法在他們的思維和行動當中。老板會寫代碼嗎？會做具體的架構(gòu)嗎？都不會，但是，我有想法，可以做頂層設(shè)計。但是，你要跟他們溝通，設(shè)計以后，怎么溝通？怎么落地？這可能是非常重要的一件事情。聽了三位剛才的發(fā)言，第一位講到老板數(shù)屬于感性的，我認為感性的時代過去了，要理性，如果沒有理性，沒有數(shù)據(jù)支撐，要走很多彎路。第二位講到交流時間太短，3分鐘，如果老板忙到那個程度的話，我不認為能干到多么好，我認為這是個誤區(qū)，如果老板有時靜下來考慮，靜下來和員工交流和溝通，我認為奇跡就出現(xiàn)了。我感覺最后一位講的非常棒，什么意思呢？交流的非常好，溝通的非常多，又非常累，又覺得事比較多，如果覺得累了，覺得有壓力了，覺得有動力了，這就對了。如果光給你一堆累，但是沒有動力，也是錯誤的，也是有問題的。
我們現(xiàn)在實實在在的生活在一個改變的社會里，我今年60歲了，說起來沒有任何理由在這里跟大家談互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)，因為不是談這些的年齡了。但是，講實話，我非常熱愛，紅領(lǐng)企業(yè)也受益于互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)，到現(xiàn)在樂此不疲。就我來講，和我們這個層面的人有非常好的溝通。同時，我個人騰出非常多的時間，有足夠的時間和你交流。
張宏江：更多的從我兩個公司的經(jīng)歷來看。雷軍是我的董事長，我經(jīng)常跟他有很多交流。我非常同意剛才張董事長的意見，如果一個老板忙到跟自己下屬沒有時間來交流和探討，這個狀態(tài)本身就非常不對。至少說明兩個問題：第一，說明你說的事情不重要，所以沒時間跟你交流；第二，自己焦頭爛額了，有更重要的其它事，這兩種狀態(tài)都是非常不好的狀態(tài)。
我跟大家分享一下我跟雷軍之間的交流，雷軍是金山的董事長，自己本身占公司15%的股權(quán)。小米是他的創(chuàng)業(yè)公司，做的好像也不錯。還有一個基金他是創(chuàng)始人，還要管理這家基金。我從來沒有發(fā)現(xiàn)我在談論重要問題的時候在他那兒排不上時間。當然，他也是超人，他可以談到晚上兩點鐘、三點鐘，但是，你不會覺得他是很疲憊的狀態(tài)，跟你談問題的時候不會深入不進去。對于產(chǎn)品，他會花很多時間，CIO也好，CTO也好，你想清楚了你所需要的東西，想清楚了為什么要做這件事，如果老板依然沒有興趣或者沒有時間，你考慮考慮這個位置是否有必要設(shè)在今天的時代。對于一個公司的運營效率，甚至對一個公司商業(yè)模式來說，都是必不可少的一塊。
翟學魂：其實我還真有一點體會。我們公司也真有一個CIO，我們的內(nèi)部系統(tǒng)相當復雜。我在兩年前做了個選擇，挺痛苦的，把我們公司最優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理任命為CIO，不給客戶提供軟件了，給內(nèi)部做產(chǎn)品，幸虧當時有那個決定，不然我們現(xiàn)在已經(jīng)不能運轉(zhuǎn)了，需要非常懂業(yè)務的人來做這件事。盡管那個小孩二十多歲，是產(chǎn)品經(jīng)理，不太懂技術(shù)，但是，他做的非常好。另外一個機會，即使他非常懂我們公司的業(yè)務，他是我們最重要的產(chǎn)品經(jīng)理，變成CIO之后，瞬間變得沒有了方向感，很長時間跳不出來。在座的如果有CIO的話，最重要的事情就是要讓那些不重要的內(nèi)部客戶閉嘴，因為你無論干多少，老板都不會滿意的。
PART2：什么樣的匯報方式可以打動CEO？
核心觀點 1：最怕講道理，就想聽什么時間做、誰做、什么時間完成、需要多少錢。2：提前準備，聚焦，否則會浪費很多時間。戰(zhàn)略討論不要太多，太多就是細節(jié)了。3：不要遇到任何事情都找老板。要形成體系，這個解決問題的方法更好。
CEO代表說——
翟學魂：我們公司比較小，對我來說，我最怕別人跟我講道理，我想聽到這個事什么時候做，是自己雇人做、還是別人做，什么時候做完，需要多少錢，我就想聽這些。另外，因為我們比較小，主要的管理團隊經(jīng)常在一起，方向感的問題是不需要解決的，每時每刻基本是一致的。
張宏江：在交流這塊，比如我要跟雷軍談什么事，我會非常明顯的告訴他我要談什么事，很明確，他自己也會做好準備，這樣我們的談話才能非常有效。約兩個小時，可能半個小時談完了；有時候約半個小時，可能談了兩個小時。
在互聯(lián)網(wǎng)公司，其實已經(jīng)基本沒有CIO這個角色了，甚至CTO的角色都沒有了。我們完全扁平化了，基本一條生產(chǎn)線一個人，這個人是最大的產(chǎn)品經(jīng)理。在這種架構(gòu)下，大的產(chǎn)品經(jīng)理更重要，更有發(fā)言權(quán)。作為大的產(chǎn)品經(jīng)理，跟老板之間的交流就更具體了，也要更聚焦，否則的話會浪費很多時間。
金山的戰(zhàn)略討論，我們一年就做兩次，夏天一次，冬天一次，夏天那次完全是戰(zhàn)略，冬天那次是總結(jié)和戰(zhàn)略。比如我們決定投資云計算這件事，今年夏天開了19個小時的會，從早晨9點開到第二天早晨4點，大家真是統(tǒng)一思想，真是把問題想清楚了。我們投10億美金，基本是全部現(xiàn)金。不要太多，太多就不是戰(zhàn)略了，太多就是細節(jié)了。
張代理：我是這樣想的，為什么會匯報多？我認為很多事情可以通過體系來解決，這里邊就涉及到一個問題，我現(xiàn)在非常不喜歡一遇到事就找我。只要你的定位非常明確了，你的目標非常明確了，你的通路也都找到了，實際上形成體系，我認為這個解決問題的方法更好。我是這樣認為的，要不停的統(tǒng)一思想，統(tǒng)一價值，在這個問題上統(tǒng)一了以后，事情就少了。如果真有問題，他不找你的話，你要找他。一個地方發(fā)現(xiàn)有問題了，你就找他。當他找你的時候，肯定遇到問題了，我認為必須得迅速的交流，特殊情況肯定會有的，我對這個事情是這樣的認識。
PART3：CIO、CTO跟CEO溝通的障礙是什么？
核心觀點 1：在做決定前，要綜合考慮N種條件，不要怕摸索，不要怕耗費內(nèi)部資源。2：不要沖動的跟老板講技術(shù)有多好，而要講技術(shù)的好處，比如是不是省成本，是不是帶來新的業(yè)務，是不是增加新的價值。3：情商比技術(shù)重要，要考慮怎么樣用最通俗的語言在10分鐘、8分鐘內(nèi)獲得董事長、經(jīng)營層的信任、理解和支持。
CIO、CTO代表說——
郭世亮：跟我們CEO的溝通，基本會有一個導向，一般來說都有一個目標。要實現(xiàn)一個目標，總是有很多條件，在N多種條件下，要取得最佳條件的話，有很多信息我們是不知道的，或者說老板可能還不想告訴你，然后你就在摸索，摸索出來的結(jié)果也許是符合老板心意的，也可能不符合老板心意。這個決定在老板心中，這是溝通時比較大的障礙。最后老板決定的時候，一定會把所有的約束條件都告訴你，我相信前面肯定是想讓我們多開動腦筋，開動腦筋的過程中，在內(nèi)部會耗掉很多資源。
馮朝輝：最大障礙還是CIO、CTO自己的問題。我是做技術(shù)出身的，我們特別有一種沖動想告訴老板我的技術(shù)多么好，為什么會很好。其實你的CEO對這個可能沒興趣，或者他真的不懂，他更想知道你的技術(shù)或者你做的東西能夠給他帶來什么好處，是不是省成本，是不是帶來新的業(yè)務，是不是增加新的價值。作為CIO、CTO，我們講的可能更多的是技術(shù)方面的內(nèi)容，老板可能更想聽跟業(yè)務相關(guān)的信息。
孫連海：作為CIO來說，在企業(yè)內(nèi)部，他充當經(jīng)營層和業(yè)務層之間溝通的橋梁，這就面臨兩個問題：一個問題是如何保持對老板對經(jīng)營戰(zhàn)略的理解和敏感力，還有一個問題是對業(yè)務層面需求的把握，要和他的需求保持一致，要獲得他的認同，梳理出來以后要向經(jīng)營層匯報。一般做技術(shù)的人喜歡用技術(shù)話的語言和經(jīng)營層溝通，要考慮怎么樣用最通俗的語言在10分鐘、8分鐘內(nèi)獲得董事長、經(jīng)營層的信任、理解和支持，情商比技術(shù)重要。
PART4：CIO、CTO未來還有必要存在嗎？
核心觀點 1：如果企業(yè)的技術(shù)和業(yè)務進一步融合，是不是意味著現(xiàn)有的組織架構(gòu)需要進行根本性的變革？2：CIO、CTO就是旋轉(zhuǎn)飛輪上的螞蟻，只有不斷向中心前進，才能避免被邊緣化，甚至被甩出去事情的發(fā)生。我覺得是 做減法的過程。3：CIO、CTO應該考慮走出自己的象牙塔，真正走到業(yè)務中去。在業(yè)務領(lǐng)域，你的優(yōu)勢會比純粹做業(yè)務的人更明顯。原點論，源頭的需求就一個點，后面是價值鏈，回到這個原點，滿足需求就OK，與滿足原點價值相關(guān)的整合進來強化，無關(guān)的請出去。
CIO、CTO代表說——
孫連海：剛才幾位老總也講到，現(xiàn)在移動互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)商業(yè)的加速滲透，讓橫跨技術(shù)和管理兩大領(lǐng)域的高管承受了前所未有的壓力。我感覺我們就是旋轉(zhuǎn)飛輪上的螞蟻，只有不斷向中心前進，才能避免被邊緣化，甚至被甩出去事情的發(fā)生。我覺得是做減法的過程。CTO也面臨著轉(zhuǎn)型，在新的互聯(lián)網(wǎng)模式下，從我的觀點來說，這是非常嚴峻的問題。隨著第二代、第三代企業(yè)家的出現(xiàn)，隨著他們對互聯(lián)網(wǎng)進行的了解，我覺得未來是需要轉(zhuǎn)型的，是需要尋找出路的。
馮朝輝：我感覺技術(shù)永遠對企業(yè)是非常重要的，也是不可替代的。CIO和CTO其實在一個公司可以發(fā)揮很大的作用，跨越應該不再局限于技術(shù)，如果能夠真正站在業(yè)務角度考慮問題，那么，你就可以發(fā)揮你懂技術(shù)的優(yōu)勢，能夠真正的在企業(yè)里發(fā)揮更大的作用。我在企業(yè)中不僅管開發(fā)，我也管銷售、運營、網(wǎng)上營銷。
所謂CIO、CTO應該考慮走出自己的象牙塔，真正走到業(yè)務中去，在業(yè)務領(lǐng)域，你的優(yōu)勢會比純粹做業(yè)務的人更強。當然，前提是你愿意從業(yè)務角度思考問題，能夠用互聯(lián)網(wǎng)和IT領(lǐng)域的思維模式改造你的業(yè)務。比如我們經(jīng)常講互聯(lián)網(wǎng)思維，很重要一點就是所謂的快速迭代，快速的對產(chǎn)品和服務進行更新，快速得到客戶反饋。迭代的概念最早從程序開發(fā)出來的，作為開發(fā)，大家都知道，所有開發(fā)都是不斷迭代、不斷更新的。所謂互聯(lián)網(wǎng)思維，不過是把我們以前做開發(fā)的思維用到業(yè)務層面去，不再是一年開發(fā)一個產(chǎn)品，而是不斷的更新我的產(chǎn)品，讓我的產(chǎn)品變的更好，并不是一次做出最好的產(chǎn)品。我希望這個角色以后會承擔更大的業(yè)務方面的責任和職能，不局限于開發(fā)或者IT。
郭世亮：我在李錦記健康產(chǎn)品擔任CIO到現(xiàn)在已經(jīng)超過十年了。大概七年之癢的時候，好象跟老板的溝通就沒有那么順暢，我們花了兩年多接近三年的時間重新再次定位。我們公司的組織架構(gòu)分四條線，一個叫做業(yè)務，一個是供應鏈，一個是支持，一個是策略。以前IT屬于支持職能，2005年1月1號開始，我們換為策略這條線。剛才問到CIO會不會消失？職位保留，我們所做的工作就會跟業(yè)務的融合更加緊密，我們要幫助業(yè)務發(fā)展，以前我們是支持業(yè)務方面，現(xiàn)在變成幫助業(yè)務發(fā)展。我覺得這個轉(zhuǎn)型未來會給自己帶來比較大的挑戰(zhàn)。
CEO代表說——
張代理：任何一個企業(yè)需要做的事情都要有頂層設(shè)計，導向非常重要。如果是目標導向，大家都朝著這個目標做，要把界限劃清，充分授權(quán)，我感覺我們在這方面做的還是比較好的。如果目標確定了，剩余工作都由你做，我提供支持。過不去的時候需要我支持，否則的話就是你的事情。我相信他們都愿意這么做，為什么呢還要管呢？你管那么多干什么呢？你又不懂。互聯(lián)網(wǎng)時代，組織的扁平化，不要那么多層了。流程化管理，就是目標導向，看結(jié)果。分好工以后，流程弄出來以后要結(jié)果，不停的優(yōu)化流程，我相信最后會達到很和諧。我認為扁平化的組織、流程化的管理是必須的。
我們現(xiàn)在做原點論，什么叫原點論，源頭的需求就一個點，后面是價值鏈，回到這個原點，滿足需求就OK，與滿足原點價值相關(guān)的整合進來強化，無關(guān)的請出去。做下來以后，越做越順，該強化的責任他們就強化了。最大毛病還是出在老板身上或者CEO身上，如果CEO把自己要的東西搞明白了，目標定位準確了，通道搞流暢了，我相信這些矛盾都沒了。
張宏江：金山已經(jīng)沒有CIO和CTO。因為我們本身是IT公司，是軟件公司，是互聯(lián)網(wǎng)公司。我們每天做的就是CIO所要用的工作，比如WPS和云這塊，當我們轉(zhuǎn)移到互聯(lián)網(wǎng)模式以后，產(chǎn)品周期這么短，和用戶的交流渠道如此暢通，最最重要的實際上是產(chǎn)品經(jīng)理。大部分產(chǎn)品沒有銷售的。移動的清理大師，月活躍從0到7000萬的時候，我們一分錢廣告沒有打過，一分錢渠道費沒有花過。
CTO這樣的設(shè)計本身是針對于比較長期的技術(shù)架構(gòu)的。我把話說回來，比如金山云就有CTO，架構(gòu)如此之大，或者你有CTO，或者有首席架構(gòu)師。在產(chǎn)品這塊，現(xiàn)在更多的是下團隊，你需要架構(gòu)師，可能不需要CTO，但是，如果你是長線產(chǎn)品，是基礎(chǔ)架構(gòu)服務，技術(shù)這塊還得要CTO把關(guān)的，金山云CTO的位置是非常非常重要的。
談到CIO和CTO的困擾，在技術(shù)選型方面，所有CIO，無論在哪個產(chǎn)業(yè)里，都應該開始考慮如何使你的IT架構(gòu)轉(zhuǎn)移到云上面去，這是個趨勢，每個企業(yè)可能不一樣，整個產(chǎn)值的5-20%是IT方面的，IT產(chǎn)業(yè)方面用的更多一些，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)用的少一些。翟總那兒相當大的開支是IT方面，這部分開支很大一部分要移到云上。你的公司一定會往那個方向走，這是大勢所趨。CIO怎么在這個形勢下定位好，也許你管的人少了很多，不需要那么多設(shè)備管理人員了，不需要那么多運維管理人員了，云上有別人幫你管。在新的形勢下，怎么真正發(fā)揮CIO的作用，這是CIO現(xiàn)在要考慮的問題。
翟學魂：其實我特別支持宏江博士的看法。第一，以我們這種其實挺互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng)業(yè)公司，我們都把所有基礎(chǔ)設(shè)施放在云上，大概花半年多時間跟阿里云搞，把所有服務全部端上去。對于CIO來說，搞技術(shù)運維這個事，肯定將來是失業(yè)的，最多只是需要一個人，或者一個顧問。第二，傳統(tǒng)上CIO是個衙門，有很多需求分析人員，以后跟業(yè)務相關(guān)的事情完全都歸到業(yè)務部門，根本沒有這部分了，相當于將來所有的信息系統(tǒng)和業(yè)務線是完全一致的，一件事情。做運維的人就負責做運維系統(tǒng)，跟CIO沒有什么關(guān)系，所謂的CIO，將來都要去中心，把所有功能還到每個業(yè)務線上，是營銷就是營銷，是運營就是運營，是財務就是財務。可以唯一剩下的一點工作就是架構(gòu)師的工作，架構(gòu)師團隊也是去中心化的，公司有個總架構(gòu)師，但是總架構(gòu)師并不是只管一大堆架構(gòu)師，而是每個業(yè)務線上、每個產(chǎn)品線上有個架構(gòu)師，他們組成一個虛擬團隊。從這個角度來說，我覺得現(xiàn)在的CIO這個體系將來肯定是要消失的。
所以，我特別同意李錦記老總說的，必須要重新定位，因為你現(xiàn)在所做的工作，要不然交給社會做了，要不然交給業(yè)務線做了，業(yè)務線的領(lǐng)導不做系統(tǒng)做什么呀。最后，自己究竟要干什么？其實提前兩三年就要想好自己要歸屬到哪兒去，我們內(nèi)部的運營系統(tǒng)其實就是個產(chǎn)品，將來我們肯定把這個產(chǎn)品跟其它的并列起來，所謂管理的職能越來越弱了。
PART5：未來CIO、CTO的趨勢是不是產(chǎn)品經(jīng)理化？
核心觀點 1：產(chǎn)品經(jīng)理化基本是個趨勢。而且產(chǎn)品經(jīng)理也不屬于一個部門，應該屬于各個部門。2：CIO本身一些基本的職能應該在未來相當長的時間內(nèi)還會保留。3：CIO以后可以做數(shù)據(jù)，做數(shù)據(jù)分析。業(yè)務系統(tǒng)拆的再散，數(shù)據(jù)總之還是要整合在一塊看，還是需要有人管數(shù)據(jù)的。
?這是去向問題，將來應該會有很多去向，比如會成為總參謀部、流程管理專家、管理專家等等，產(chǎn)品經(jīng)理只是其中一個去向。
CEO代表說——
翟學魂：:我覺得絕對是產(chǎn)品經(jīng)理化。而且產(chǎn)品經(jīng)理也不屬于一個部門，應該屬于各個部門。
張宏江：在未來扁平結(jié)構(gòu)里，產(chǎn)品經(jīng)理的權(quán)限、能做的決定其實范圍非常非常大，不需要再設(shè)更多的層級做其實比較簡單的決定。
張代理：是這樣，目標導向，也就是一個道理。
CIO、CTO代表說——
郭世亮：革命革到我們自己頭上了，產(chǎn)品經(jīng)理化基本是個趨勢。但是，CIO本身一些基本的職能應該在未來相當長的時間內(nèi)還會保留。雖然走向互聯(lián)網(wǎng)，其實也沒有這么快的時間。像張代理這邊直接就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，但是國內(nèi)還有大量比較傳統(tǒng)的企業(yè)，應該會保留相關(guān)的職能。
馮朝輝：我覺得CTO肯定是產(chǎn)品經(jīng)理，我現(xiàn)在也就是大產(chǎn)品經(jīng)理。CIO這個職位是因為ERP的出現(xiàn)才產(chǎn)生的，只要ERP不消失就會有CIO，如果ERP沒有了，全部把系統(tǒng)拆了，搬到云上，CIO也就消失了。CIO可以做數(shù)據(jù)，就像剛才李錦記說的，我們?nèi)プ霾呗?，就是做?shù)據(jù)分析，做IT的人還是蠻擅長的，你的業(yè)務系統(tǒng)拆的再散，數(shù)據(jù)總之還是要整合在一塊看，還是需要有人管數(shù)據(jù)的。
孫連海：我覺得CIO在相當長的一段時間內(nèi)還是會存在，甚至在企業(yè)還要發(fā)揮很大的作用。如果能夠成功轉(zhuǎn)型的話，比如向管理轉(zhuǎn)型，剛才提到將來會成為產(chǎn)品經(jīng)理。我覺得這是去向問題，將來去向應該會有很多，比如會成為總參謀部、流程管理專家、管理專家等等，我相信去向應該是很多的。當然了，一個企業(yè)最終都要贏得客戶，要創(chuàng)造創(chuàng)新的產(chǎn)品，都是為這個目標服務的，產(chǎn)品經(jīng)理只是一個去向而已。（文/秦麗 ?本文根據(jù)【技術(shù)商業(yè)500人論壇】中的對話整理）
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產(chǎn)品經(jīng)理思維是互聯(lián)網(wǎng)思維的核心所在
未來每個崗位都要有產(chǎn)品思維
所以搞企業(yè)關(guān)鍵是找對人，
目標導向，也就是一個道理。