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運營只有四年，租車服務(wù)創(chuàng)業(yè)公司Uber已經(jīng)開創(chuàng)了一個新的全球搭車行業(yè)，承諾改革城市交通、幫助眾多沒有汽車的人們搭車出行。

但最近這家熱門創(chuàng)業(yè)公司正面臨最艱難的挑戰(zhàn)——在其不擇手段成功的企業(yè)文化開始拒絕投資者、潛在員工和叫車公眾之前，克制其丑陋、進(jìn)攻性的沖動。

近日Uber一名高管公開表示要調(diào)查批評該公司記者的私生活，此事廣受關(guān)注。這只是當(dāng)Uber進(jìn)入下一階段增長時關(guān)于其策略的負(fù)面新聞之一。

Uber已經(jīng)成長為硅谷最有價值的創(chuàng)業(yè)公司之一，在全世界都設(shè)立了分部。它已經(jīng)融資大約15億美元，估值超過170億美元，即將公開上市。

Uber的強(qiáng)硬文化在許多方面是創(chuàng)業(yè)公司的普遍特征，但鼓勵這種文化可能導(dǎo)致失敗。

“在科技行業(yè)危險的事情是敘述，”獨立行業(yè)分析師Jan Dawson認(rèn)為?！瓣P(guān)于Uber更多的故事是其行事惡劣——無論是其與對手競爭的方式還是其高管討論調(diào)查記者——風(fēng)險在于這開始變成了主要故事，而不是其提供的出色服務(wù)或低廉價格。”

在調(diào)查記者的事情登上許多硅谷的科技媒體后，Uber的CEO特拉維斯?卡蘭尼克(Travis Kalanick)在Twitter上發(fā)表了一系列關(guān)于高管埃米爾·邁克爾(Emil Michael)的道歉聲明。

“他在餐會上的言論很惡劣，但這并不代表公司，”卡蘭尼克在其14個帖子的第一個中寫到，沒有提到邁克爾的將來。

科技公司生死由企業(yè)文化決定，“文化吃掉戰(zhàn)略”在硅谷是最被珍惜的警句之一。意思是一家公司最后的成功取決于員工的價值觀和行為，而非技術(shù)能力。

這對Uber來說尤其如此，其在許多方面是一家無形資產(chǎn)公司。它不擁有汽車，司機(jī)是較為隨意的合同工，很容易倒向競爭對手，顧客也隨時會用其他公司的服務(wù)。更重要的是，盡管發(fā)展迅速，但它還是一家新公司，許多人還沒有使用過它的車。

如果Uber的品牌與壞行為聯(lián)系上，怎么能阻止人們選擇其競爭對手呢——或者叫出租車？

Uber近來被各種指控纏身。今年元旦前夕，Uber的一名司機(jī)在舊金山開車撞上了一個移民家庭，致一名6歲兒童死亡，導(dǎo)致一起針對公司的過失致死訴訟。還有幾起Uber司機(jī)性侵乘客的指控。

同時，一些司機(jī)抗議工資過低、工作條件差。今年夏天，科技媒體Verge報道Uber實施一項復(fù)雜計劃以從對手那里挖司機(jī)，導(dǎo)致其對手幾千個單子被取消。

卡蘭尼克后來告訴《名利場》雜志他還想阻止Lyft近來的一輪融資，他給風(fēng)險投資家打電話，威脅他們?nèi)绻顿YLyft就將不能再投資Uber。

一些乘客也擔(dān)心是否Uber對乘客的隱私保護(hù)不夠——是否某一天一名Uber員工能追蹤到你曾去過哪里，和哪些人在一起。Uber稱其有嚴(yán)格的政策禁止員工和司機(jī)檢查乘客的出行習(xí)慣。（而鈦媒體編輯了解到，正是因為身陷隱私風(fēng)波，近日Uber組建了一支隱私專家團(tuán)隊，并聘請了一位擁有近20年隱私保護(hù)工作經(jīng)驗的精英人士——前IBM首席隱私官哈利特·皮爾遜（Harriet Pearson）加盟。）

然而，這次Uber高管的言論曝光可能增加了這種擔(dān)憂。公司高管公開披露監(jiān)視他人的計劃讓人懷疑Uber關(guān)于隱私保護(hù)的誠意。

Uber和其投資人相信公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)是改造交通，不僅提供出租車服務(wù)，而且要替代私家車。只有當(dāng)人們完全信任公司的時候，這個目標(biāo)才可能實現(xiàn)。

Dawson認(rèn)為Uber并沒有處在嚴(yán)重危機(jī)中。它將至少在可預(yù)見的未來內(nèi)保持增長。當(dāng)Lyft和其他對手占據(jù)市場份額更大時，問題可能就來了。

“在舊金山，你有很多搭車的選擇，這更可能影響人們使用Uber的意愿，”他說。“在其他地區(qū)，人們可能還沒有太多選擇?！?

Uber不是第一家早期成功籠罩在企業(yè)文化和形象問題下的創(chuàng)業(yè)公司。Myspace曾經(jīng)是一家快速成長的社交網(wǎng)絡(luò)，其崛起伴隨著公司內(nèi)斗和沒有認(rèn)真對待數(shù)百萬年輕用戶的隱私。Myspace的問題給另一家紀(jì)律嚴(yán)明的創(chuàng)業(yè)公司占領(lǐng)社交網(wǎng)絡(luò)留下開闊空間——Facebook很高興利用這樣一個機(jī)遇。

在隨后的快速成長中，F(xiàn)acebook也因為隨意更改隱私設(shè)置成為用戶抱怨的目標(biāo)。但和用戶的摩擦最終促使Facebook改變了自己態(tài)度。

如今，F(xiàn)acebook盡力給人們提供很多關(guān)于隱私選項改變的警告，當(dāng)推出新產(chǎn)品時——比如一個新的位置分享應(yīng)用——它經(jīng)常用隱私選項來引導(dǎo)營銷策略。

“這是Uber應(yīng)該學(xué)習(xí)的一個教訓(xùn)，”一名密切關(guān)注Lyft和Uber競爭的硅谷企業(yè)家Mark Rogowsky說?！敖裉霼ber處在幾年前Facebook所在的階段——它們增長迅猛，我們在想是否現(xiàn)在是他們覺得需要做出改變的時候了?！保ū疚氖装l(fā)鈦媒體）