“魏則西事件”終于有了初步的調(diào)查結(jié)果。
5月9日下午，國家網(wǎng)信辦會同國家工商總局、國家衛(wèi)生計生委和北京市有關(guān)部門成立的聯(lián)合調(diào)查組公布“魏則西事件”調(diào)查結(jié)果，百度也隨后立即提出了自己的整改方法，今天新浪科技獨家公開的李彥宏內(nèi)部信則一再強調(diào)“用戶至上，犧牲收入在所不惜”。
而對于本事件中的武警二院，國家衛(wèi)計委、中央軍委后勤部衛(wèi)生局、武警部隊后期部衛(wèi)生局，也于5月9日晚公布了調(diào)查結(jié)果，并給出整改意見。
應將危機變成自我變革的契機
有人說，是制度造就了百度的壟斷地位，這話說的有些夸張。但是也不得不承認，是制度讓百度一直享受“沒有強勢對手”的紅利，這也是其營收不斷攀升、4年翻了3倍的原因之一。
但是進入2015年、2016年之后，百度多次因“醫(yī)療廣告”問題遭遇品牌危機。這也說明百度身處壟斷市場地位，“自我變革”的“動力”不足。如果說是“制度”曾經(jīng)讓百度獲得“養(yǎng)尊處優(yōu)”的地位，現(xiàn)在也是“制度”制造了莆田系、假藥，然后讓百度成了“千夫所指”。
曾幾何時，有一只隱形的“上帝之手”選中了百度，讓其用16年的時間成為全球搜索第二，百度這一次也應該繼續(xù)相信“上帝”的選擇，順勢將危機化為“自我變革”的契機。而“自我變革”并非做一場危機公關(guān)，事件過后仍然恢復原樣。
“自我變革”應該從未來戰(zhàn)略上審視當前百度推廣業(yè)務的問題，特別是醫(yī)療廣告業(yè)務的可行性，并采取果斷措施。
或許只有“壯士斷腕”才是解決之道。李彥宏在內(nèi)部信中說：（整改措施）對公司的收入有負面影響，但他相信這是正確的、長遠的做法。過去，百度不同部門為了KPI分配而爭吵不休，對短期KPI的追逐，使得百度的價值觀被擠壓變形了。面對“魏則西事件”引發(fā)的輿論批判，百度多次聲明自己在本次事件中所做的努力，但是并沒能起到什么效果。在多部委公布調(diào)查結(jié)果、整改意見后，百度最終宣布：
- 一、立即全面審查醫(yī)療類商業(yè)推廣服務，對未獲得主管部門批準資質(zhì)的醫(yī)療機構(gòu)堅決不予提供商業(yè)推廣，同時對內(nèi)容違規(guī)的醫(yī)療類推廣信息（含藥品、醫(yī)療器械等）及時進行下線處理。并落實軍隊有關(guān)規(guī)定，即日起百度停止包括各類解放軍和武警部隊醫(yī)院在內(nèi)的所有以解放軍和武警部隊名義進行的商業(yè)推廣。
- 二、對于商業(yè)推廣結(jié)果，改變過去以價格為主的排序機制，改為以信譽度為主，價格為輔的排序機制；
- 三、控制商業(yè)推廣結(jié)果數(shù)量，對搜索結(jié)果頁面特別是首頁的商業(yè)推廣信息數(shù)量進行嚴格限制，每頁面商業(yè)推廣信息條數(shù)所占比例不超過30%；
- 四、所有搜索結(jié)果中的商業(yè)推廣信息進行醒目標識，進行有效的風險提示；
- 五、加強搜索結(jié)果中的醫(yī)療內(nèi)容生態(tài)建設，建立對醫(yī)療內(nèi)容的評級制度，聯(lián)合衛(wèi)計委、中國醫(yī)學科學院等機構(gòu)共同提升醫(yī)療信息的質(zhì)量，讓網(wǎng)民獲得準確權(quán)威的醫(yī)療信息和服務；
- 六、繼續(xù)提升網(wǎng)民權(quán)益保障機制的建設，增設10億元保障基金，對網(wǎng)民因使用商業(yè)推廣信息遭遇假冒、欺詐而受到的損失經(jīng)核定后進行先行賠付。
這六條解決方案，看到了百度的誠意，其實在我看來還可以更進一步。所以筆者建議百度趁此機會“壯士斷腕”，在搜索推廣信息中嚴防死守，不可再失底線。同時，還可借此機會改變不再適用的盈利模式、KPI考核機制、組織架構(gòu)、管理方式等等，這些固有的東西可能已經(jīng)不再合適發(fā)展需要，但輕易卻難以被改變，而危機無疑是做改變的契機。具體怎樣做、能夠做到什么地步，效果如何就得看百度的決心了。
來看看英特爾曾經(jīng)面臨巨大危機的應對方法。1994年，英特爾第一個以非數(shù)字代號命名的，具有劃時代意義的“奔騰處理器”全面投產(chǎn)，英特爾當年的收入是100億美元。
在“奔騰”全面銷售的最好時期，各大媒體紛紛報道“奔騰處理器存在FPU中的故障”，美國《商業(yè)周刊》，電視臺CNN紛紛大篇幅報道，IBM等大客戶拒絕裝配奔騰處理器、大量用戶撥打英特爾客服電話投訴......
面對如此危機，英特爾也曾出面向媒體、公眾解釋這種FPU故障是極小概率事件，在90億次運算中才會出現(xiàn)一次。但是這種解釋沒起到任何作用，直到6周后英特爾宣布召回所有已售芯片，改進芯片設計、拆卸舊生產(chǎn)線、暫停員工假期，為此英特爾付出了5億美元的慘痛代價。5億美元正是英特爾當年營收的5%。
試想，如果英特爾不果斷的采取“壯士斷腕”的措施，能否獲得公眾原諒？能否塑造英特爾產(chǎn)品的質(zhì)量形象？
英特爾前CEO安迪·格魯夫在回憶這場浩劫時寫道：“在計算機客戶眼里，我們的形象已很高大。不幸的是，只有經(jīng)歷一次大破產(chǎn)，我們才意識到這一點。這些變化是潛移默化的，但是時間長了也就積少成多，龐大起來了。而舊的商業(yè)規(guī)則不再適用，新的規(guī)則正在盛行，它的威力迫使我們采取果斷行動，從而耗費了將近5億美元的巨資。”
同樣，百度公司在成為搜索代名詞的時候，百度的“簡單，可依賴”就在用戶心中就建立了十分高大的可信形象，而現(xiàn)在“不信任”已經(jīng)出現(xiàn)，想要通過“修修補補”做改變是困難的，唯有“果斷采取行動”，即使損失5%的收入也在所不惜。
偉大的企業(yè)總是在變革中生存
百度2000年創(chuàng)辦，至今也不過16年，還是一個非常年輕的公司。而想要成為一家偉大的公司，一家活的久的公司，就必須要學會在變革中生存，并在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點上堅決、果斷的自我變革。
當前整個互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)處在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點之上，百度李彥宏也在帶領(lǐng)百度從“人與信息連接”向“人與服務連接”轉(zhuǎn)型，為此百度在人工智能、大數(shù)據(jù)、地圖、金融等方面做了大量布局，每年投入100多億元做研發(fā)。
相比醫(yī)療廣告這塊業(yè)務來講，人工智能、大數(shù)據(jù)、生活服務、金融等業(yè)務屬于未來。百度完全沒有必要在醫(yī)療廣告業(yè)務上耗費精力，更沒有必要因為這點收入透支信任和品牌（數(shù)據(jù)顯示，醫(yī)療廣告收入只占百度營收的5%-10%）。當然，人們往往會一方面對未知感到興奮，另一方面又對熟悉的、垂手可得的利益難以割舍。
但是想要成為一家偉大的公司，就要在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點上做抉擇。因為當企業(yè)遇到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的時候，一旦走錯了路就會導致業(yè)績大幅下滑，而選對了路只會暫時的業(yè)績低迷，然后就是爆發(fā)式增長。如下圖：
現(xiàn)在無論是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，還是百度面臨的危機，都意味著百度在經(jīng)歷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。在這個時候，是向左走，還是向右走至關(guān)重要。李彥宏與百度管理層需要盡快決斷，不要在非核心價值業(yè)務上浪費精力。
來看幾個未能在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點上果斷轉(zhuǎn)型導致失敗的例子。諾基亞曾經(jīng)是王者，市場份額一度高達30%，比現(xiàn)在蘋果都要輝煌。然而在智能手機的轉(zhuǎn)折點上，固守Symbian系統(tǒng)，最終徹底失敗。
從斯坦福大學走出來的“太陽公司”從1986年至2001年營業(yè)額從2.1億美元漲到了183億美元，但這瘋狂的增長使其錯過了對IT服務業(yè)、家用PC操作系統(tǒng)的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”，直至2010年被甲骨文收購。
而在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點上果斷轉(zhuǎn)型的企業(yè)不少繼續(xù)了輝煌。典型的例子有IBM，1924年成立的IBM在二戰(zhàn)時期主要為軍隊制造步槍、沖鋒槍。二戰(zhàn)結(jié)束后，IBM將目光投向半導體，然后從大型機市場轉(zhuǎn)向微型計算機，成就了藍色巨人。2005年又將PC業(yè)務賣給聯(lián)想，轉(zhuǎn)型IT服務、云計算、大數(shù)據(jù)，至今仍然處在行業(yè)前沿。
英特爾在1985年之前一直在與日本企業(yè)搶奪存儲器市場，由于日本企業(yè)總是以低10%的價格售賣，導致英特爾虧損嚴重。但是英特爾最終放棄了存儲器業(yè)務，集中精力做CPU，塑造了英特爾的輝煌。
所以現(xiàn)在橫在百度與李彥宏面前的岔路口十分明顯，關(guān)鍵在于如何抉擇。如何放棄成功的包袱，如何放棄短期利益，如何更好地擁抱人工智能、大數(shù)據(jù)和生活服務這些未來，這關(guān)系到百度的下一個16年，關(guān)系到百度的基業(yè)長青。
【鈦媒體作者介紹：磐石之心（公眾號：panshizhixin18）】
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這tm不叫壯士斷腕，就是整改。
信任危機越演越烈，百度咋辦
那叫斷頭不叫斷腕，后一種能活，前一種只能死。
這tm不叫壯士斷腕，就是整改。
好樣滴