善于提問的人多半是對這個問題有過深入思考的，他能通過表象看本質(zhì)，而且洞悉人性的弱點，因此能夠通過犀利的問題點醒“夢中人”。
曹格是一家高成長企業(yè)的創(chuàng)始人，他頗具個人魅力，說話雷厲風行，一看就是個牛人。牛人也有牛人的煩惱，比如說在最近一次私董會上，他就抱怨他的高管沒有決策能力，都等著他來發(fā)號施令，否則就不會執(zhí)行。說到激動處，他忍不住說臟話：
“這幫窩囊廢，我踢一下他們就動一下，我不踢他們就一動不動……”
作為私董會主持，我很喜歡這樣的問題。讓我們直接去發(fā)現(xiàn)提問環(huán)節(jié)中的一些秘密吧，下面是部分提問的摘錄。
“你們公司平時是如何做決策的？”“通常是我一個人做決策，因為我是老板，我是決策者。”
“中高層平時不參與決策么？”
“他們主要的任務是執(zhí)行，這樣最有效率。”
“你現(xiàn)在面對的主要問題是什么？”
“這幫人沒有決策能力，凡事都要我來發(fā)號施令?！?
“那你希望這幫人有決策能力么？”“那是自然，否則我要累死了！”
“你不讓下屬決策，又抱怨人家沒有決策能力，這是誰的問題？”
“……”
有些匪夷所思？！如果你覺得曹格不適合做領(lǐng)導，那我們看看中國的“首富”宗慶后吧。娃哈哈公司沒有副總，事無巨細都要他親自決策，每次出差，他住的賓館里的傳真機都很忙，因為許多文件需要他親自圈閱，否則沒辦法執(zhí)行下去。宗慶后和曹格的區(qū)別在于，曹格覺得這有些不對勁，而宗慶后覺得這不是問題。
這樣的情況在民營企業(yè)家還真不少。他們都是摸爬滾打闖出來的，強調(diào)是執(zhí)行力和效率，久而久之，他們太習慣于發(fā)號施令了，導致很多下屬習慣了耳提面命，久而久之就沒有了決策的能力，也沒有決策的意識。貌似老板的決策力提升了，但整個企業(yè)變成了一個人的帝國，企業(yè)也往往因為人才瓶頸停滯不前。
如何培養(yǎng)下屬的決策能力呢？除了我們通常說的授權(quán)之外，一個很重要的方法就是善于輔導下屬。如何輔導下屬呢？就是作為一個領(lǐng)導，不僅要“授權(quán)于人”，而且要“賦能于人”，就可以讓下屬不僅能執(zhí)行，而且能決策，團隊起來之后，老板也就被解放了。
這就要求老板要從傳統(tǒng)的威權(quán)型領(lǐng)導向教練型領(lǐng)導轉(zhuǎn)型。而作為教練型領(lǐng)導的一個重要的特質(zhì)就是要善于提問，讓下屬不僅知其然，也要知其所以然。在私董會上，我經(jīng)常要打斷一些企業(yè)家的提問，就是因為他們沒有問出好問題。一個好的問題應該是開放式的提問，也就是能讓別人有所啟發(fā)的。
還有，不要在提問時輕易給出自己的建議。因為你連別人的情況都沒搞清楚，你給出的建議多半是沒有針對性。就算你的建議很好，當別人沒有開始進入反思狀態(tài)的時候，他們也聽不進去你的建議。蘇格拉底就是一個善于提問的高手，他用提問的方式把別人的智慧自然而然地呈現(xiàn)出來，因此被稱之為智慧的“助產(chǎn)士”。
提出一個好的問題并不容易。一組好的問題應該是有結(jié)構(gòu)型的，比如教練經(jīng)常用的GROW（成長）模型和AI（欣賞式探詢）模型，背后就蘊藏著一整套思維體系。而且善于提問的人多半是對這個問題有過深入思考的，他能通過表象看本質(zhì)，而且洞悉人性的弱點，因此能夠通過犀利的問題點醒“夢中人”。
【本文作者陳雪頻 ?智慧云領(lǐng)導力發(fā)展機構(gòu)創(chuàng)始人，私人董事會的傳播者和創(chuàng)新者】
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內(nèi)功
分析的對，要員工能獨當一面，要放權(quán)，要引導，更要有包容犯錯。
做一個領(lǐng)導，要善于提問，可不是一件簡單的事情，首先，他必須懂行；其次，他肯動腦筋；第三，他善于學習;第四，他真想干事，有責任心。這樣的領(lǐng)導，絕對是一個好領(lǐng)導。但愿擁現(xiàn)出更多的這樣的領(lǐng)導。
沒做過
領(lǐng)導真不好做
會問問題是一項技術(shù)活兒
我覺得李嘉誠做的就很好，他那么大的家業(yè)，如果事必躬親肯定是不行的！所以他周圍肯定有一批能獨立做事的人！