本文為《商業(yè)價值》10月刊封面報道《團購風云》最完整呈現(xiàn)
?鈦媒體注：如果要給中國互聯(lián)網(wǎng)與移動互聯(lián)網(wǎng)的區(qū)隔畫一條分界線，團購正在變化的臨界點上。在不足5年的時間里， 團購就完成了千團大戰(zhàn)自由競爭到三家寡頭壟斷的相對穩(wěn)定市場格局的裂變聚合過程，形態(tài)也與最初的每日一單演變到今天的本地生活服務，資本的力量、模式的演化、創(chuàng)業(yè)公司在迅速發(fā)展中的掙扎與決策，上演一出完美的大戲。
不足5年的時間，3.5%生存率。資本的力量、模式的演化、創(chuàng)業(yè)公司迅速發(fā)展中的掙扎與決策，《商業(yè)價值》記者劉泓君歷時數(shù)月采訪，訪遍國內(nèi)所有團購大佬和代表性從業(yè)者，用2萬余字的調(diào)查長文，講述這段不長不短，卻極其慘烈的團購史，教會了我們什么？
在遇到Linkedin CEO杰夫·維納 之前，沈博陽從未意識到自己的變化。他飛去美國見Linkedin的全球高管，在短短兩天時間內(nèi)，與20多位全球高管對話——他與HR聊如何建立企業(yè)文化，與CFO談建立數(shù)據(jù)分析的重要性，與PR聊中美媒體差異。
僅僅在5年前，沈博陽決定離開谷歌自己創(chuàng)業(yè)的時候，最多管理不到10個人。在與人人集團董事局主席陳一舟聊完之后，他帶著5個工程師和一個產(chǎn)品經(jīng)理，開始在人人網(wǎng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)糯米團。5年后，他管理的是一個2000多人的團隊，不知不覺，自己完成了一個巨大的蛻變。
時值百度收購糯米后最艱難的一段整合震蕩期，沈博陽最終選擇離開，并接受Linkedin大中華區(qū)總裁的位置。
此刻，團購這場硝煙彌漫的戰(zhàn)爭正在進入決戰(zhàn)。
市場從混戰(zhàn)到集中
根據(jù)專業(yè)團購導航網(wǎng)站團800今年 6月發(fā)布的市場統(tǒng)計報告顯示，2014年上半年國內(nèi)網(wǎng)絡團購累計成交額雖然達到294.3億元，創(chuàng)下半年度最好成績，但團購網(wǎng)站數(shù)量已銳減至176家，相比于2011年8月的最高峰時段的5058家，從業(yè)者超過10萬人，現(xiàn)在團購的存活率僅為3.5%。其中美團、大眾點評、百度糯米占據(jù)了84%以上的市場份額。
糯米網(wǎng)的結(jié)局也掀開了團購大戰(zhàn)的新篇章，互聯(lián)網(wǎng)三大巨頭百度、騰訊、阿里巴巴（簡稱BAT）入局，這場戰(zhàn)爭在經(jīng)歷過空前慘烈的千團大戰(zhàn)洗牌之后，正在開始一個新的循環(huán)。
如果要給中國互聯(lián)網(wǎng)與移動互聯(lián)網(wǎng)的區(qū)隔畫一條分界線，團購正在變化的臨界點上，這個臨界點題現(xiàn)在幾個方面：
1、累死從PC互聯(lián)網(wǎng)向移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展中出現(xiàn)的過渡產(chǎn)品；
縱觀整個互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)，團購是最后一批起源于PC互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的公司，移動互聯(lián)網(wǎng)是他們繁衍壯大的時代機遇，在此之后出現(xiàn)的唱吧、今日頭條已經(jīng)成為依托于手機的移動互聯(lián)網(wǎng)公司。
2、移動互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)深入的伏筆和開端；
團購也是互聯(lián)網(wǎng)歷史上第一次大規(guī)模與傳統(tǒng)服務業(yè)如此深度融合的開始，正是團購的爆發(fā)，才揭開了O2O與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的大幕。如果說不久前阿里巴巴的上市，演繹了PC互聯(lián)網(wǎng)和消費互聯(lián)網(wǎng)時代最后的輝煌，那么團購的發(fā)展，則是移動互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)未來巨大的市場早就埋下的伏筆。
數(shù)據(jù)顯示，今年網(wǎng)絡購物交易額為24200億元；而在本地生活服務行業(yè)中，僅餐飲服務行業(yè)的交易額已達到27672億元。餐飲市場的廣闊前景已經(jīng)超越網(wǎng)絡購物的總額，但通過互聯(lián)網(wǎng)切入的在線餐飲不足623億，新市場即將爆發(fā)。
在不足5年的時間里， 團購就完成了千團大戰(zhàn)自由競爭到三家寡頭壟斷的相對穩(wěn)定市場格局的裂變聚合過程，形態(tài)也與最初的每日一單演變到今天的本地生活服務，資本的力量、模式的演化、創(chuàng)業(yè)公司在迅速發(fā)展中的掙扎與決策，上演一出完美的大戲。
3、資本推手向互聯(lián)網(wǎng)全面進擊前后。
人類歷史上任何一輪商業(yè)的瘋狂，背后都離不開資本的推手，團購也不例外。
馬征就完整見證了團購與資本關(guān)系的變化。
團購的概念最早興起于2009年，當時Groupon在美國發(fā)展勢如破竹，在美國念書的馬征感受深切。2010年，馬征學成回國，成為KPCB的投資人，投資的重點就是團購。那是團購網(wǎng)站最瘋狂的時期，各種各樣的創(chuàng)業(yè)者都瘋狂涌現(xiàn)，有人想賺快錢，也有人在創(chuàng)建不到一年就喊起上市的口號。銷售擴張的節(jié)奏，頗像20個世紀70年代的大躍進。
馬征看過大概30多家團購網(wǎng)站以后，時間已經(jīng)不知不覺過去了兩個月。全國各地的團購網(wǎng)站百花齊放，而不少創(chuàng)始背景不錯的團購網(wǎng)站已經(jīng)紛紛拿到了融資，他開始著急搶項目?！昂芏嗪筮M來的投資人大家根本不看，基本上一聽團購這個事，看看你這個人長的還可以，就把錢放進去了，然后我們意識到不能再等了?！?馬征回憶說。
身處那個瘋狂的時代，他每天在夢里都會想三五年以后團購的市場格局會怎樣。他最終判斷，未來團購一定是個“多個贏家”的市場：團購與互聯(lián)網(wǎng)的巨大差別是，互聯(lián)網(wǎng)是一個贏家通吃的市場，而團購需要強大的線下拓展能力，因此很有可能形成區(qū)域性市場；此外，除了吃喝的團購，還有類似于聚美優(yōu)品、唯品會、家居等多種品類的團購，細分行業(yè)的團購也都有機會。最壞的結(jié)果，團購被BAT收購，也至少有3家可以熬出來。
當時，他接觸比較深的項目是F團和滿座網(wǎng)，這兩個網(wǎng)站的創(chuàng)始人一個是斯坦福歸來的高材生，一個是連環(huán)創(chuàng)業(yè)者。越來越多的團購網(wǎng)站拿到了錢，對于剛剛起步的團購，也很難看出各家之間的區(qū)別。
在團購發(fā)展最初的兩年很難看出明顯的差異，而投資速度幾乎以天計算。 盡管整體投資環(huán)境偏感性，為了區(qū)分各個網(wǎng)站的區(qū)別，馬征和公司的投資人們設定了一些可以理性參考的標準：比如團隊的“互聯(lián)網(wǎng)銷售經(jīng)驗、管理經(jīng)驗、團隊技術(shù)水平”；由于覺得團購是廣告行業(yè)的延展，標準設定中還包含“廣告行業(yè)經(jīng)驗”。這些可能相關(guān)也可能不著邊的因素按照重要性排完順序以后，開始按照順序找團購網(wǎng)站，剩下的就是看團購網(wǎng)站是否愿意拿你的錢。
最終，馬征投資了馮曉海創(chuàng)辦的滿座網(wǎng)。他把投資的理由歸納為：“這個團隊對互聯(lián)網(wǎng)的理解深，也比較有服務意識，最重要的是想長期做好一件事?！?
與其說是KPCB投資了滿座網(wǎng)，不如說這是各種機緣巧合下合作。具體投資哪家網(wǎng)站，更多的是還是在估值、占股等細節(jié)問題上的討價還價。在團購剛剛興起之時，估值的計算方法是FCF（自由現(xiàn)金流，F(xiàn)ree Cash Flow）式，根據(jù)現(xiàn)在的發(fā)展預測三五年后的發(fā)展速度；到2011年，流行使用的估值方法是參照Groupon的規(guī)模，團購網(wǎng)站的發(fā)展體量是Groupon的多大，以此來確定各大團購網(wǎng)站的總體市值。
在這些基礎的估值方法上，各家團購的投資估值已經(jīng)有一個市場價值。 “比如別人拿了300萬美元占30%，你只有拿400萬美元占30%才能繼續(xù)談，后來估值受市場影響更大?！瘪R征談道。
當時投資圈基本上也在形成一個市場規(guī)律，比如A輪一般占股20%～25%。滿座網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO馮曉海稱：“對投資人來說，你需要的是多少錢，最終回過頭來反推其實你現(xiàn)在值多少錢。如果投資人把500萬放進來，你要告訴他500萬要做成什么規(guī)模，投資人是否對這個規(guī)模認可 ?！?
這就是說，在融資之初會根據(jù)市場價格有一個大體的估值，具體價格取決于創(chuàng)始人的野心與擴張速度。如果投資方給一家團購網(wǎng)站投1000萬，占股20%，創(chuàng)始人需要給投資人5000萬市值的發(fā)展規(guī)模；如果投資2000萬，依然占股20%，則需要把業(yè)績做出1億市值的規(guī)模。
“當時這些估值方法建立的基礎是團購網(wǎng)站在三五年以后業(yè)務保持同量的增長，現(xiàn)在想想，這種方式是非常冒進的。”馬征說道。
拉手上市失敗，是整個團購市場轉(zhuǎn)折
在團購網(wǎng)站跑馬圈地的第一輪，誰拿到了融資，誰就可以最快的速度招人、擴張、占取市場份額。拉手成為最有冠軍相的團購公司，公交車、地鐵站上都貼滿了葛優(yōu)代言的拉手網(wǎng)廣告，而當時拉手CEO吳波在業(yè)內(nèi)采訪中頻頻談到“唯快不破”，也號稱最舍得用“股權(quán)”換取融資的人。
拉手上市是資本市場的風云突變的一個關(guān)鍵轉(zhuǎn)點。2011年10月，拉手CEO吳波向SEC提交了招股說明書，計劃募資1億美元。一個月后，因會計問題暫停IPO。
從外部看，當時拉手希望以中國Groupon的概念包裝上市，但當時Groupon在美國已不被看好，拉手發(fā)現(xiàn)自己最擅長的團購業(yè)務也受到牽連，資本市場關(guān)注指標轉(zhuǎn)變?yōu)橛?，為了迎合資本市場，拉手開始轉(zhuǎn)型團購實體電商，通過衣服、家紡、家居等用品來提高銷售毛利率，一度還建立了物流、倉儲。
拉手上市失敗引發(fā)了團購市場的海嘯?！巴顿Y人就兩種心態(tài)，一個是貪婪一個是恐懼。如果拉手真的上了市投資人會繼續(xù)貪婪一段時間，因為大家覺得至少我可以把它賣給拉手，但是當他上不了的時候，所有的人認為這個事退出不了，投資放緩了?！瘪R征告訴《商業(yè)價值》。
事實上，資本市場的風云突變引發(fā)了團購網(wǎng)站第一輪倒閉潮。在融資窗口關(guān)閉以前拿到第二輪融資的網(wǎng)站處于一個相對輕松的位置，如美團、大眾點評，都處于相對舒服的狀態(tài)，滿座網(wǎng)則是那一輪融資的掉隊者。
當年6月，吳波被爆與投資方產(chǎn)生矛盾卸下CEO一職。你會發(fā)現(xiàn)，資本這只無形的手一直成為著團購發(fā)展的方向標——前期吳波出讓股份換取速度是為了讓拉手盡快上市，后期調(diào)整方向也是因資本市場的風向所轉(zhuǎn)。
24券與投資人矛盾公開化，將這輪團購倒閉潮推向高峰
大約從2011年春節(jié)到8月份，24券先后拿到了兩輪融資開始瘋狂擴張，半年中，24券業(yè)務從20個城市擴張到102個城市，員工從300人猛增至4500人。2011年10月，因為資本市場驟冷與資金短缺導致了4500人大幅度裁員到600人。
2012年10月，杜一楠宣布24券暫停運營，以此威脅投資方，將雙方矛盾公開化。此次暫停運營的背后原因是24券與投資方陷入對峙狀態(tài)，并稱是由于投資方擅自劃走公司賬上的240萬美元，導致公司運營困難。而年輕氣盛的杜一楠選擇了用網(wǎng)站暫停運營這種方式與投資人博弈。
一個細節(jié)被團購的業(yè)內(nèi)人士反復詬?。寒敃r24券在團購網(wǎng)站上賣電話卡，100元的充值卡，90元賣出。業(yè)內(nèi)人士點評道:“這純粹是為了流水和交易額好看，以粉飾財務報表，這樣才能繼續(xù)拉融資，他這跟直接賣人民幣有什么不一樣？”
24券矛盾爆發(fā)的重要原因是現(xiàn)在估值低于以前的估值，這在投資圈里的專業(yè)術(shù)語叫做“流血估值”，意味著早期進入的投資者將血本無歸。資本市場天然逐利，只有后面的估值高于之前估值的情況下，早期投資人才能一步步退出。因此投資方希望利用股權(quán)激勵措施振興團隊士氣，卻最終因為雙方利益糾紛導致網(wǎng)站倒閉。自此，24券內(nèi)部的運營問題也浮出水面。
杜一楠的“暫停運營”導致24券急轉(zhuǎn)直下，最終永久停運。這件事對投資方的影響比拉手、窩窩團上市失敗更為影響深遠，因為它讓投資人認識到了血淋淋的事實——即使創(chuàng)業(yè)者拿了5000萬美元，也可能隨時倒掉。自此，投資圈開始重新審視團購。到2012年5月，全國團購網(wǎng)站從5058家減少至2200家。在一輪資本寒潮之下，直到2013年12月，團購網(wǎng)站數(shù)量銳減至213家。
“沒有人比資本市場更有錢，所有的資本都是要有回報的?！?a title="查看 美團網(wǎng) 中的全部文章" href="http://m.chcmb.cn/tag/%e7%be%8e%e5%9b%a2%e7%bd%91" target="_blank">美團網(wǎng)創(chuàng)始人王興說：“融資關(guān)閉是因為資本不認為這些團購網(wǎng)站能夠幫他們增值，而只是因為缺錢，我永遠不會認為有錢人比我更傻?！?
在千團大戰(zhàn)的激烈競爭中，為了快速擴張做大規(guī)模，團購網(wǎng)站的確需要獲取大筆的融資；但在各家都獲取了千萬美元的資本后，如何管理銷售以及背后的
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看完整篇感覺眼睛都酸了，作者應該寫完手也腫了吧，太辛苦了，不過確實對團購的發(fā)展有了更深的認識！ 贊一個
在百度世界大會上，一項數(shù)據(jù)顯示，新辣道魚火鍋團購的營收占到總營收比例大于10%，而到店團購的人占48%。這說明，團購的性質(zhì)正在發(fā)生改變，對于消費者來說，消費者使用團購開始變成即搜即用，而不再是搶購的概念；對于店家來說，團購拉新率正在降低。 數(shù)據(jù)有點少，是否有其他數(shù)據(jù)支持？
群英爭霸
很多后進來的投資人大家根本不看，基本上一聽團購這個事，看看你這個人長的還可以，就把錢放進去了，然后我們意識到不能再等了?！?馬征回憶說。
這是團購的發(fā)展吏。
很全面的分析，作者很用心，總結(jié)很全面。團購其實還有出路，新的團購道路如何走？值得我們思考！
寫的真好
縮影
很全面的分析！
文章內(nèi)容豐富，確定要走出一條新的團購道路值得我們思考。