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鈦媒體注：從什么時候開始，國產(chǎn)手機(jī)廠商開始費(fèi)盡思量推出自己的“子品牌”？子品牌往往脫胎于母體，從制造運(yùn)營到營銷都可以回避原有廠商品牌而強(qiáng)調(diào)獨(dú)立。這可能是在智能手機(jī)進(jìn)入激烈市場競爭階段后，傳統(tǒng)手機(jī)廠商回過神來的第一個重大動作，甚至可以說是戰(zhàn)略調(diào)整。動作最早的中興努比亞成立于2012年10月。

手機(jī)子品牌頻出是中國手機(jī)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)階段的獨(dú)有現(xiàn)象，起于當(dāng)初在面對小米1999元的報(bào)價時的防御性應(yīng)對策略。但是一個踉蹌之后，他們集體找到了方法：基于互聯(lián)網(wǎng)銷售與傳播的子品牌。成立子品牌是否能夠解決手機(jī)廠商們的集體困惑，現(xiàn)在回答還為時尚早。但是就目前的發(fā)展態(tài)勢來看，子品牌的成立確實(shí)解了傳統(tǒng)手機(jī)廠商的燃眉之急，如今卻已小成氣候，中國巨大的市場給了他們幾倍速于母體成長的機(jī)會。

梳理幾大知名“子品牌”，我們或許可以發(fā)現(xiàn)國有手機(jī)廠商有跡可循的逆襲邏輯，推薦《商業(yè)價值》記者張思的深度采訪，經(jīng)鈦媒體編輯：

雖然各家成立子品牌的契機(jī)與細(xì)節(jié)各不相同，但是究其根本原因無外乎兩個：

一是當(dāng)初在面對小米1999元的報(bào)價時，如果直接在電商渠道降價跟隨，勢必引發(fā)線下渠道的不滿，同時自身的利潤也大受影響，為了平息渠道的不滿也為了中和自身利潤下滑風(fēng)險(xiǎn)，成立一個子品牌是一個較好的辦法；

二是面對新的市場環(huán)境，手機(jī)廠商有一套固有的玩兒法，無論是產(chǎn)品理念還是營銷策略、渠道策略都已經(jīng)形成，瞬間掉頭很難，因此成立一個先頭實(shí)驗(yàn)部隊(duì)，不僅可以應(yīng)對市場的變化，風(fēng)險(xiǎn)也更低。

以下是《商業(yè)價值》記者根據(jù)公開資料先整理的一份不完整“子品牌”名單：

這些子品牌大多數(shù)以全資子公司的形式運(yùn)營，但是與母體之間的聯(lián)系或深或淺。在經(jīng)歷了第一輪的生存之戰(zhàn)后，大多數(shù)子品牌逐漸找到了自己的發(fā)展方向。在磨合了一到兩代產(chǎn)品后，他們要面臨新的問題：與母公司之間的關(guān)系究竟如何處理？更加獨(dú)立還是借助母公司的資源？作為先頭部隊(duì)如何反向影響母公司？在活下來之后該如何壯大？壯大后如何重新定位與母公司之間的關(guān)系？

《商業(yè)價值》記者采訪多家智能手機(jī)廠商的過程中，他們似乎仍在尋找答案的路上。

但值得慶幸的是，他們背后所依靠的這個巨大的市場，給了他們快速成長的機(jī)會。盡管智能手機(jī)出貨量有下跌趨勢，但是根據(jù)市場研究公司Canalys Research發(fā)布的報(bào)告顯示，第二季度中國智能手機(jī)出貨量4200萬部，占全球出貨量的27%，而這個數(shù)字連續(xù)第二個季度打破紀(jì)錄，比去年同期增長了199%，比第一季度增長32%，并且超出美國智能手機(jī)出貨量的全球占比16%一大截。

雖然有一批子品牌已經(jīng)摸索出了一條自己的路徑，不過手機(jī)子品牌這條路卻并不易行，并非找到一個內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，做一些針對互聯(lián)網(wǎng)渠道的產(chǎn)品就可以立刻解決眼下遇到的所有問題。金立子品牌INUI不久前爆出了換將新聞，以單手機(jī)皇、生來純凈零預(yù)裝為主打賣點(diǎn)的IUNI據(jù)悉月銷量不足萬臺。事實(shí)上，找到產(chǎn)品賣點(diǎn)僅僅是走對了第一步，需要度過“嬰兒期”所需要的因素眾多：有可能是像努比亞當(dāng)初率先覺得與京東合作那樣一個契機(jī)，也許是榮耀那樣與生俱來的積累與平臺，也有可能是一加那樣強(qiáng)大的產(chǎn)品氣質(zhì)以及瞄準(zhǔn)國際市場的路徑規(guī)劃。

智能手機(jī)是個復(fù)雜的游戲，團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品、市場策略、渠道等等，任何一環(huán)出現(xiàn)問題都可能導(dǎo)致新品牌快速死掉，而IUNI的產(chǎn)品不能說不好，只是在時間上沒有占得先機(jī)，并沒有拿出更多差異化的市場策略，因此被淹沒在眾多新品牌中。對于已經(jīng)投資過億的金立來說，現(xiàn)在談放棄IUNI還為時尚早，這場子品牌實(shí)驗(yàn)雖然耗資巨大，但是一旦殺出一條不一樣的路是能夠解決未來母品牌發(fā)展問題的關(guān)鍵。

子品牌，就如同孩子一樣，中國巨大的市場機(jī)會，給了他們幾倍速于母體成長速度的可能。斷不斷奶、何時斷奶困擾著這些子品牌與他們的母公司們。從長遠(yuǎn)來看，子品牌成長太慢自然是令母公司遺憾的，而成長太快，大有青出于藍(lán)勝于藍(lán)之勢，那么在專制氛圍的企業(yè)里“爭產(chǎn)奪嫡”戲碼恐怕就會上演；不過在民主氛圍更強(qiáng)些的公司里，這種矛盾可能相對沒那么尖銳。

手機(jī)子品牌現(xiàn)象應(yīng)該是在特殊市場與產(chǎn)業(yè)環(huán)境里的特殊產(chǎn)物，橫縱來看，無論手機(jī)發(fā)展史上還是全球市場，唯獨(dú)在中國市場有這樣獨(dú)特的市場現(xiàn)象。至于各家廠商先后走上了這條路，但是時間表并不一致不難看出大家的觀望與躊躇，再結(jié)合自身組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度，但是隨著國內(nèi)手機(jī)市場的瞬息萬變?nèi)莶坏么蠹易錾钏际鞈]，很多現(xiàn)實(shí)的問題迫在眉睫，比如盡快平息渠道的不滿等。

對于這些手機(jī)子品牌來說，這是最壞的時代，當(dāng)然也是最好的時代。競爭雖然是激烈的，但是市場空間也是巨大的，這些手機(jī)子品牌的成長，將上演中國智能手機(jī)歷史上一段有趣而重頭的故事。

努比亞：起跑最早，反哺“母司”

在成立手機(jī)子品牌這條跑道上起跑最早的是中興。

2012年10月31日，中興宣布成立手機(jī)子品牌，取名為：努比亞。這件事本身，甚至是這個名字成了媒體大眾戲謔的點(diǎn)，不看好的原因很簡單：在大家眼中中興不擅長做消費(fèi)者業(yè)務(wù)，而這個突然冒出來的子品牌也顯得跟中興格格不入，他們要干什么？能干什么？似乎都并不明朗。

一群原來來自“中興移動”部門的人成了努比亞的基礎(chǔ)班底，包括努比亞的總經(jīng)理倪飛在內(nèi)他們中的大多數(shù)人原來是做移動臺產(chǎn)品，這個比手機(jī)難看幾倍的產(chǎn)品也可以稱之為某種意義上的手機(jī)。兩個月后第一款產(chǎn)品Z5面世了，幾萬臺的出貨量對于團(tuán)隊(duì)而言簡直可以用夢魘來形容，這個團(tuán)隊(duì)原本躊躇滿志要開創(chuàng)一片不一樣的天地，但是新品牌并沒有找到更新的道路。

好在努比亞沒有包袱，因此可以快速調(diào)整方向，面對當(dāng)時的環(huán)境倪飛覺得依靠努比亞自己去建官網(wǎng)導(dǎo)流量銷售手機(jī)速度還是不夠快的，“大家都知道小米通過電商渠道銷售，但是它的官網(wǎng)的流量大，并不是任何人都能短時間做起來的，我們這種傳統(tǒng)手機(jī)廠商熟悉的是怎么跟運(yùn)營商合作以及線下渠道、國代這種，并不是導(dǎo)流量?！?/span>

于是合作是當(dāng)時更為明智的方法，他開始拜訪各大電商平臺，那時候的努比亞要考慮的是怎么打開局面，最后他選擇了京東商城作為合作對象，第一款跟京東合作的產(chǎn)品是Z5 mini，也就是后來的“國母手機(jī)”，在倪飛看來與京東合作是一個巨大的轉(zhuǎn)折：努比亞不僅打開了銷售局面，也初步獲得了品牌的認(rèn)可。

而京東商城跟努比亞的合作也是有收獲的，這也為后來京東給予努比亞更多合作資源埋下了伏筆。通過與努比亞的合作京東確立了JD Phone模式，最初合作Z5 mini時，京東并沒有傾斜過多的資源給努比亞，只是這個新品牌的產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)值得合作，但是隨著Z5 mini銷量的持續(xù)攀升，京東與努比亞同時意識到了強(qiáng)勢電商平臺+新品牌所能產(chǎn)生巨大勢能。

因此到第二代產(chǎn)品Z5S和Z5S mini時，京東不僅繼續(xù)跟努比亞合作，還推出了JD Phone計(jì)劃，而這兩款產(chǎn)品成為了第一批JD Phone陣營的成員。進(jìn)入這個計(jì)劃的意義就是京東將在資源方面有所傾斜，由于第一代產(chǎn)品帶來的銷量不佳，努比亞對第一批備貨的信心并不充足，JD Phone的推動者京東副總裁王笑松甚至愿意冒風(fēng)險(xiǎn)為努比亞提供保證金，拿出1億元人民幣作為抵押，承擔(dān)銷售Z5S和Z5S mini的風(fēng)險(xiǎn)，

對于一個新品牌，究竟是什么打動了京東和閱機(jī)無數(shù)的京東IT采銷負(fù)責(zé)人王笑松？這些出身于中興移動部門的人雖然經(jīng)歷了第一站的滑鐵盧，但是他們看中的發(fā)展方向卻是正確的：倪飛酷愛攝影，而手機(jī)拍照也在變得越來越重要，努比亞的產(chǎn)品以此作為賣點(diǎn)，努比亞手機(jī)能夠?qū)崿F(xiàn)拍照的對焦和測光分離以及測光和曝光鎖定，這類似單反的操作體驗(yàn)給努比亞貼上了專業(yè)拍照手機(jī)的標(biāo)簽。此外就是大多數(shù)用戶在挑選手機(jī)時比較苦惱的就是制式問題，當(dāng)時3G三個標(biāo)準(zhǔn)，買手機(jī)都要研究一番，而出身于傳統(tǒng)通信公司的努比亞擁有母公司的技術(shù)積累以及專利積累，努比亞可以實(shí)現(xiàn)三種通信標(biāo)準(zhǔn)全網(wǎng)通，直到今天由于技術(shù)門檻還并沒有其他跟進(jìn)這一技術(shù)的廠商。

事實(shí)證明，王笑松并沒有看走眼，努比亞的這兩個賣點(diǎn)確實(shí)具有市場號召力，首批8萬多臺現(xiàn)貨發(fā)在1分48秒內(nèi)售罄，同時這兩款產(chǎn)品還摘得了京東手機(jī)銷量榜的冠亞軍。

通過跟京東的合作努比亞徹底實(shí)現(xiàn)了自身的逆襲，同時眾多依靠自己無法打開局面的手機(jī)子品牌也開始跟進(jìn)，走這條路。

發(fā)展到今天努比亞算是逆襲成功？或者說已經(jīng)度過了初創(chuàng)的危險(xiǎn)期。倪飛坦言：“手機(jī)沒有過了危險(xiǎn)期的說法，都是處于危險(xiǎn)期，即使是三星也遇到了危機(jī)。”

不久前努比亞又發(fā)布了第三代產(chǎn)品Z7、Z7 Max和Z7 mini，最近也迎來了自己成立兩周年，對于手機(jī)子品牌而言努比亞應(yīng)該已經(jīng)是業(yè)內(nèi)“前輩”了，而今天的努比亞所要考慮的并不是如何能打開銷售局面，而是如何實(shí)現(xiàn)當(dāng)初成立子公司的使命：打造定位高端的國產(chǎn)手機(jī)品牌。

“雖然總公司沒給過銷量的目標(biāo)，但是現(xiàn)在的壓力仍然是如何能夠?qū)⒊鲐浟刻岣?，而在這個基礎(chǔ)上售價在2000?3000元的產(chǎn)品的銷售比例能夠有所提升?！蹦唢w坦言與一年前相比努比亞所要關(guān)注的點(diǎn)已經(jīng)有所不同，隨著團(tuán)隊(duì)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的增長，長遠(yuǎn)來看要依靠自己來運(yùn)營互聯(lián)網(wǎng)渠道，將官網(wǎng)的銷售比例提升，渠道只能解決銷量問題，品牌建設(shè)仍然需要靠自己，至于銷量如果能夠達(dá)到千萬的量級那么在運(yùn)營方面會更為順暢。

今天的努比亞已經(jīng)有所積累，據(jù)倪飛介紹目前努比亞官網(wǎng)的流量在國內(nèi)手機(jī)品牌中僅次于小米和華為榮耀，整體勢頭還是向好的。而未來努比亞也會向線下延伸，建立自己的自營店，未來一年計(jì)劃在全國鋪200?300家店，至于向線下延展是否會跟母公司中興終端之間產(chǎn)生競爭，倪飛表示：中國的用戶群足夠大，完全可以容納下這兩個品牌的產(chǎn)品。

在倪飛的話語之間不難發(fā)現(xiàn)，努比亞與中興終端并沒有大到非此即彼的狀態(tài)，所以競爭無從談起，而從內(nèi)部來看中興終端CEO兼努比亞的董事長曾學(xué)忠多次為努比亞站臺、背書，但并不干涉努比亞的運(yùn)營操作，在產(chǎn)品上倪飛是努比亞絕對的掌門人，所以努比亞與終端之間并不存在左右互搏的情況。在產(chǎn)品方面二者的區(qū)別也比較明顯：努比亞主打拍照和全網(wǎng)通，在外觀設(shè)計(jì)上努比亞也有自己的特點(diǎn)，并且經(jīng)過三代產(chǎn)品迭代有所傳承。在供應(yīng)鏈方面，由于努比亞在全網(wǎng)通、金屬機(jī)身以及超窄邊框這些高端機(jī)工藝方面的嘗試，原來中興的自造工廠與供應(yīng)鏈也涉獵并不多，因此供應(yīng)鏈方面努比亞也是相對獨(dú)立，不過“背靠大樹好乘涼”這句話也適用于所有的手機(jī)子品牌們，錘子供應(yīng)鏈出現(xiàn)問題也只能依靠老羅振臂急呼，努比亞卻可以通過母公司的規(guī)模優(yōu)勢去獲得供應(yīng)鏈的支持，今年曾學(xué)忠就曾在全球范圍與供應(yīng)商簽訂合作協(xié)議，而努比亞自然可以從中受益。

縱觀眾多的手機(jī)子品牌，努比亞盡管經(jīng)歷著激烈的外部競爭，但是其內(nèi)部環(huán)境還是舒適的，終端方面并不過多干涉其發(fā)展，競爭氛圍更是無從談起，還可以享受到母公司帶來的資源支持。

至于努比亞肩負(fù)的另外一個使命：反向影響中興母公司，似乎已經(jīng)可以看出端倪了。昔日的中興中庸穩(wěn)健的形象最近有打破的跡象，不久前公司CEO史立榮寫的一封成立30年的公開信就很明確提出了要變Cool，而他也曾在公開場合表達(dá)過對于努比亞這個團(tuán)隊(duì)的支持，他更戲稱總是在夜里開會的努比亞團(tuán)隊(duì)為“夜總會”，他也認(rèn)為為了適應(yīng)快速變化的手機(jī)市場這種工作方式值得鼓勵。而在產(chǎn)品方面，目前努比亞與中興終端聯(lián)袂推出的紅牛手機(jī)應(yīng)該是中興終端眾多機(jī)型中最為叫好叫座的產(chǎn)品之一，這款瞄準(zhǔn)紅米note的性價比產(chǎn)品首批供貨就直指百萬臺。

努比亞可以說趟出了一條手機(jī)子品牌的路，也上演了一場逆襲的故事，對于脫胎于中興的團(tuán)隊(duì)能否展現(xiàn)不一樣的戰(zhàn)斗力，倪飛和他的團(tuán)隊(duì)用兩年的時間給出了答案，潰不成軍與獲得自己的一塊市場有時候就在一念之間，在自身不夠強(qiáng)大對于市場新規(guī)則不甚了了的時候，借助外力尋找合適的合作伙伴或許是最明智的選擇，而“餡餅”也永遠(yuǎn)是砸在有準(zhǔn)備的人頭上，“國母手機(jī)”這個千載難逢的契機(jī)更是令努比亞的品牌瞬間上了個臺階，但是隨后與京東的快速聯(lián)動又掀起了國母手機(jī)升級版Z5S mini的熱銷，讓努比亞逐漸找到了互聯(lián)網(wǎng)營銷的套路與節(jié)奏。而此后，中興終端的天機(jī)再次成為習(xí)近平主席的國禮手機(jī)，如果說Z5 mini是無心插柳，那天機(jī)則是中興終端尋著努比亞的蹤跡有意栽花了。

努比亞的前路仍然不能下定論，正如倪飛所說，做手機(jī)這個行業(yè)時刻都處在危險(xiǎn)之中，一個不留神、一款產(chǎn)品失敗所帶來的打擊都有可能是毀滅的。不過，努比亞的意義在于讓外界和中興自己都重新見識了不一樣的中興。

榮耀系列：獨(dú)立之后仍糾結(jié)

今天的榮耀真的可以揚(yáng)眉吐氣了，榮耀 6仍處在當(dāng)打之際出貨量已破200萬臺，榮耀的開班之作榮耀3C、3X出貨量已破千萬，起始于互聯(lián)網(wǎng)渠道的榮耀，甚至在運(yùn)營商端也開始受歡迎。雖然很多手機(jī)子品牌的確立，是為了解決線下渠道的爭端，也是為了開拓電商渠道，但是在電商渠道受歡迎的產(chǎn)品會反向影響線下渠道。這一點(diǎn)小米已經(jīng)完美的演繹過，而今榮耀已經(jīng)絲毫不遜于小米。

正如榮耀總裁劉江峰所說榮耀有積累、有平臺。

在做終端之前，華為被認(rèn)為是個“無所不能”的廠商，在技術(shù)與市場門檻很高的設(shè)備領(lǐng)域，華為是打敗歐洲、美國眾多老牌廠商的贏家，甚至改寫了設(shè)備市場的競爭規(guī)則。華為終端也是氣勢洶洶而來，與中興的穩(wěn)健保守不同，那場一擲千金的贊助，那些定價不低的產(chǎn)品，還有西單大悅城里那家毗鄰黑莓的形象店。不過華為終端并沒能徹底擊穿消費(fèi)級市場，腳步仍然未能從運(yùn)營商身邊挪開。

盡管出貨量一直保持高居國內(nèi)三甲之列，但是華為想要的應(yīng)該并不僅此而已。

今年，華為終端總裁余承東宣布要徹底進(jìn)攻公開市場，精簡運(yùn)營商定制產(chǎn)品，誠然運(yùn)營商的營改增政策迫使吃運(yùn)營商飯的終端廠商必須轉(zhuǎn)型，但是更重要的是放眼未來市場，如果公開市場和渠道不夠強(qiáng)悍，做終端是永遠(yuǎn)熬不出頭的。

比起華為終端先行一步的是榮耀，但是相比其他子品牌來，榮耀的路似乎更為坎坷與糾結(jié)，從最初華為設(shè)立電商部門，到榮耀系列浮出水面，再到榮耀品牌的獨(dú)立，華為走了兩年多。為什么華為沒有更早行動，據(jù)華為內(nèi)部人士透露，“運(yùn)營商一直都是大頭，那是華為最為熟悉的方式”沒錯，華為運(yùn)營商渠道做的太成功了，缺乏轉(zhuǎn)型的動力。電商部門的成立是昔日華為終端開山高管團(tuán)隊(duì)成員之一CMO徐昕泉的心血，從CMO到CSO再到華為電商，他在華為終端的路之坎坷跟榮耀幾乎如出一轍。

電商最初獲得的是什么樣的資源？說三無并不為過：無人、無產(chǎn)品、無資源，今天闖蕩互聯(lián)網(wǎng)的手機(jī)子品牌至少都有屬于自己的獨(dú)特產(chǎn)品，而華為電商一開始并沒有特定屬于自己的產(chǎn)品，無非就是撿傳統(tǒng)渠道的剩。即便是如此，華為電商竟然也交出了這樣的成績單：營收占比從1%到10%，營收達(dá)到10億美元，利潤率遠(yuǎn)超線下。

即使如此電商部門在內(nèi)部還是一個尷尬的存在，因?yàn)闆]有自己的特殊機(jī)型以及品牌，定價哪怕是稍微低一些都會沖擊線下和運(yùn)營商渠道。不過，就在電商試水這一年，產(chǎn)業(yè)也發(fā)生了巨大的變化，小米的成功自然是不必提，其反向影響線下渠道的成功讓華為內(nèi)部必須重新審視這個問題。

而榮耀的誕生與電商部門的成立是并行的，這似乎從一開始就為二者融為一體埋下了伏筆，第一款榮耀在2011年11月上市，Honor正式被啟用，同時這款手機(jī)還有個名字U8860，一個帶著運(yùn)營商定制機(jī)味道的名字，主打性價比的榮耀是華為挑戰(zhàn)小米的產(chǎn)物。隨后榮耀+、榮耀四核等產(chǎn)品陸續(xù)推出，打的依然是性價比，但是作為一個系列存在于華為體內(nèi)的榮耀沒能打敗小米，2012年5月榮耀銷量200萬臺，而小米同期產(chǎn)品已經(jīng)宣布破300萬臺。

余承東在公開場合也絲毫不掩飾自己對于新渠道新思路的“想法”，徐昕泉是榮耀的開山功臣。所有猜測都是老余掛帥，徐昕泉操盤，榮耀系列誕生之初的使命可以繼續(xù)發(fā)揮。

不過華為并沒有按照外界設(shè)定的這個臺本去演繹，榮耀獨(dú)立了，新的掌門人劉江峰之前負(fù)責(zé)的是全球運(yùn)營商渠道。比老余想象的更獨(dú)立，他只剩下站臺的份兒，作為華為內(nèi)部對于電商渠道以及互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)營覺悟較早的高管，余承東對于榮耀是“有愛”的，但是這樣一來他只能暫時放一放自己對榮耀的愛，盡管如此他仍然不掩飾自己對榮耀的厚愛，在今年9月德國IFA展期間他就表示榮耀是可以匹敵小米的。

劉江峰到任10個月，榮耀可謂風(fēng)生水起，全年2000萬的出貨量任務(wù)應(yīng)該不難完成，而在產(chǎn)品方面榮耀更是再接再厲，榮耀6的出貨量在目前手機(jī)子品牌同價位區(qū)間的產(chǎn)品中出貨量最高，超高跑分以及用戶口碑表現(xiàn)都很出眾。如果說華為電商僅僅是新渠道的廠商，那么榮耀的獨(dú)立卻是從產(chǎn)品到渠道再到市場營銷的全方位嘗試，做成功了將會是華為歷史上必須被記錄的一筆，因?yàn)樗鼘?shí)現(xiàn)了B2B向B2C跨越，華為輪值CEO徐直軍就曾經(jīng)坦言這是沒有人做成功的事情。

應(yīng)該說華為的積累和平臺孕育出一個榮耀并不是難事，放眼中國智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)：有自己的芯片設(shè)計(jì)廠，有雄厚的專利積累，有無數(shù)無線通信領(lǐng)域的精英，現(xiàn)在經(jīng)過終端的磨合供應(yīng)鏈也已經(jīng)成熟，還有華為終端整體的規(guī)模效應(yīng)。榮耀應(yīng)該是不折不扣的“富二代”，獨(dú)立后縮短的決策鏈，以及未來國際市場的巨大空間。

如果說榮耀還有什么變數(shù)，恐怕依然要回到身世。

無論對于華為還是對于榮耀而言，更愿意提及的是榮耀光艷的今生，而榮耀的身世來源卻是諱莫如深的。華為的企業(yè)文化截然不同于中興，如果說努比亞和中興終端能夠一團(tuán)和氣互相借力是可能的，那榮耀首先與終端中國區(qū)很難避免暗中較量。榮耀6與華為P7就被不少人看作是競品，盡管P7走的是高端時尚，榮耀6走的性價比，但是相似的硬件配置讓不少人愿意選擇便宜幾百塊錢的榮耀6，在眾多人眼中“不都是華為么”的想法比比皆是。

而榮耀的糾結(jié)是獨(dú)立后與終端的關(guān)系到底是什么？其官網(wǎng)的銷售都是導(dǎo)流到華為商城，其logo甚至都帶有華為logo，而在榮耀的官網(wǎng)上都沒有“關(guān)于我們”這一項(xiàng)，榮耀的根基到底該扎在哪兒？眾所周知華為的高管采取的是輪崗制度，以往做設(shè)備甚至是做終端運(yùn)營商渠道都是關(guān)系型業(yè)務(wù)，掌門人執(zhí)行力強(qiáng)是第一要務(wù)，這也是華為的內(nèi)部文化，充分的內(nèi)部競爭鍛煉超強(qiáng)的外部作戰(zhàn)能力。

而消費(fèi)者業(yè)務(wù)則不同，需要的是品牌文化內(nèi)涵、產(chǎn)品思維的一致性，是需要跟用戶有情感共鳴的，正如同很多人粉小米事實(shí)上也是在粉雷軍；而一個子品牌成立初期需要的是來自母體的不斷滋養(yǎng)與寬容，榮耀是否有這樣的成長空間我們無法揣測。

在組織結(jié)構(gòu)上榮耀似乎已經(jīng)是榮耀，承擔(dān)著一個業(yè)務(wù)部門的業(yè)績指標(biāo)，但是在更多的方面它卻依然是華為榮耀。

劉江峰所要做的事情實(shí)際上從B2B到B2C要難的多。

一加：從OPPO自立門戶的野心家

從嚴(yán)格意義上講“一加”并非子品牌，事實(shí)上這種可能本來是存在的。背靠OPPO的大樹還是自立門戶，一加CEO前OPPO副總裁劉作虎用一個晚上就做了決定：獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。

不徹底獨(dú)立的好處是資源的共享，壞處是與母體千絲萬縷或淺或深的聯(lián)系隨著子品牌的發(fā)展會成為掣肘，演變?yōu)閮?nèi)斗并不奇怪。而劉作虎的說法是：如果有退路可退就沒辦法徹底趟出一條全新的路。

越是獨(dú)立的徹底，開頭的難度就越大。與榮耀動輒百萬臺的出貨量相比，一加是很難達(dá)到的。但是鐵了心在獨(dú)立這條路上走下去的劉作虎堅(jiān)信做好產(chǎn)品，出貨量和利潤是會隨之而來的。

自從成立以來，一加就在將自己與OPPO之間的牽扯逐漸厘清，包括品牌氣質(zhì)以及標(biāo)識，成立之初就沒有絲毫OPPO痕跡；渠道方面，盡管OPPO線下公開渠道非常強(qiáng)勢但是一加是完全起步于電商渠道；而在技術(shù)研發(fā)支持方面，不久前一加還宣布未來將在國內(nèi)版搭載自己的UI（目前國內(nèi)版采用的是OPPO的COLOR OS）；除此之外，一加一開始就選擇了國際化的市場；更遠(yuǎn)一步來看，劉作虎表示不排斥外來投資，而這樣就會稀釋最初來自O(shè)PPO的投資，它就徹底成了一家脫離母體自立門戶的手機(jī)廠商。

做了這種決定的劉作虎固然是有魄力的，但是還有一個人不得不提，就是OPPO的創(chuàng)始人陳明永，徹底放手讓一加去闖蕩，這是所有手機(jī)廠商里面獨(dú)立最徹底的一對“母子”，陳明永所關(guān)心的，并不是這場傳統(tǒng)手機(jī)廠商互聯(lián)網(wǎng)化實(shí)驗(yàn)成功這個功績記在誰頭上，而是當(dāng)初創(chuàng)立OPPO那個目標(biāo)如何才能達(dá)到，成為一個在全球都受到尊敬的品牌。

劉作虎從一開始的壯士斷腕雖然起步階段非常艱難，雖然不可避免要借助OPPO的研發(fā)和生產(chǎn)能力，但是不免有寄人籬下的感觸，至于他所說的退路，對于已然稱之為子品牌的這些團(tuán)隊(duì)究竟還能否回歸母體，以何種面目回歸，回歸后如何自處，單是想想就足見其難度。

因此徹底的獨(dú)立出來不失為明智之舉，當(dāng)然，你的母體容許與否，給予的空間和初期的培育支持也是關(guān)鍵。所以，從這角度來看，一加雖然不是“富二代”，但是從起初就理清了身世出處，日后的問題反而簡單了。

因?yàn)樵谧悠放七@條路上，無論與母品牌的牽累有多深，眾多廠商都會遭遇同樣的問題：比如子品牌擴(kuò)展到線下跟母品牌之間的關(guān)系如何處理，如果不共享渠道那么初長成的子品牌是不是能夠承擔(dān)的起高昂的線下拓展的費(fèi)用，如果共享，那么子品牌成立之初的意義就會變得模糊。壯大意味著跟母品牌的競爭，而手機(jī)行業(yè)是需要規(guī)模效應(yīng)的行業(yè)，出貨量規(guī)模不足會嚴(yán)重影響供應(yīng)鏈。對于這對矛盾，應(yīng)該說目前的努比亞、榮耀等等都未能很好的處理，只是問題嚴(yán)重程度不同而已。

與眾多子品牌不同的是，一加一開始就是國內(nèi)海外同時起步，不能說是把小米的模式拷貝到海外，而是劉作虎在負(fù)責(zé)OPPO藍(lán)光時在國際市場就是這么做的：通過論壇以及網(wǎng)站擴(kuò)大自己的品牌影響力，利用邀請碼購買機(jī)器，圈住一批自己的用戶，為他們提供交流的空間，一方面幫助產(chǎn)品迭代一方面增強(qiáng)用戶的參與感。或許借助互聯(lián)網(wǎng)的力量，一加能夠提前完成陳明永的夢想。

雖然在身世上，一加更為簡單也少了很多與母品牌的羈絆，但是一加也有要面對的問題，那就是盤子如何做大，而在大的過程中不丟了自己“不將就”的口號。

對于出貨量和備貨劉作虎永遠(yuǎn)都是保守的，首款產(chǎn)品50萬臺的銷量其實(shí)不是一個龐大的數(shù)字，但是卻能令一加成長穩(wěn)定健康，產(chǎn)品品質(zhì)也能有所保障。不過，很多人會套用沒能“小而美”到最后的魅族黃章，去揣測一加的結(jié)局，但是別忘了劉作虎是野心家，他沒有打算一直小下去。作為一個來自中國的新品牌，首款產(chǎn)品在海外出貨就能達(dá)到十萬臺，并且全部都是電商渠道，這的確是一條其他廠商都沒走過的路。

聯(lián)想：互聯(lián)網(wǎng)子品牌永遠(yuǎn)未完待續(xù)

10月15日聯(lián)想在多個新媒體渠道放出消息說晚上9點(diǎn)會發(fā)布重磅消息。自從2014年大年三十那場神秘發(fā)布（收購摩托羅拉手機(jī)業(yè)務(wù)）以來，聯(lián)想就在制造事件再通過互聯(lián)網(wǎng)傳播這條路上一發(fā)不可收了。

這一次的重磅消息是聯(lián)想將成立互聯(lián)網(wǎng)子公司，基于互聯(lián)網(wǎng)平臺打造中國領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)模式的智能終端和服務(wù)業(yè)務(wù)，集團(tuán)高級副總裁、中國大區(qū)及亞太新興市場大區(qū)總裁陳旭東擔(dān)任子公司的CEO。

在最近的聯(lián)想Yoga tablet2平板和Yoga PRO3多模筆記本電腦的新品發(fā)布會上，楊元慶已經(jīng)開始稱自己為產(chǎn)品經(jīng)理了，不再西裝革履，而是輕盈的T恤。中國區(qū)CMO魏江雷作為主持人，仍然保持著極強(qiáng)的個人風(fēng)格，在他的力主下，聯(lián)想集團(tuán)正在努力甩開過去的品牌形象，甚至企業(yè)DNA也在由執(zhí)行力向個性轉(zhuǎn)變。

但是在聯(lián)想努力打破藩籬的時候，有一個重要角色卻似乎總是缺位。對于聯(lián)想而言，互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是早就確定的，隨后組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，成立了獨(dú)立業(yè)務(wù)部門MIDH（移動互聯(lián)和數(shù)字家庭），劉軍出任總裁。從出貨量來看，MIDH戰(zhàn)績相當(dāng)不錯，根據(jù)第二季度Strategy的數(shù)據(jù)聯(lián)想的出貨量在國產(chǎn)手機(jī)中僅次于華為；但是從影響力來看，聯(lián)想手機(jī)并沒有與出貨量相匹配。

為什么在自己傳統(tǒng)強(qiáng)勢領(lǐng)域PC市場里聯(lián)想都能夠銳意革新，但是在手機(jī)這塊新戰(zhàn)場卻沒能快速跟進(jìn)其他廠商拋出子品牌，快速響應(yīng)市場競爭？

其實(shí)，在手機(jī)子品牌這塊，聯(lián)想有過動作：2013年9月VIBE子品牌推出，其主打高端，但是目標(biāo)用戶群卻鎖定了特愛社交媒體的年輕群體。至于子品牌的運(yùn)營方式和渠道，也與其他產(chǎn)品也并無二致，VIBE子品牌并沒能像其他手機(jī)子品牌那樣，散發(fā)不一樣的產(chǎn)品氣質(zhì)，與其說是子品牌，倒不如說是一個高端系列更貼切。

2014年3月聯(lián)想組織結(jié)構(gòu)再度調(diào)整，劉軍任新的MBG業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁，該業(yè)務(wù)單元包括智能手機(jī)、平板電腦以及智能電視等業(yè)務(wù)。而劉軍和他的團(tuán)隊(duì)也從聯(lián)想集團(tuán)上地的辦公樓搬到了望京。MBG獨(dú)立自主性越來越強(qiáng)了，不久后又推出了黃金斗士S8這款與京東戰(zhàn)略合作的產(chǎn)品，操盤的是MBG新上任的總經(jīng)理張暉，根據(jù)他接受采訪所傳遞的消息來看S8是針對互聯(lián)網(wǎng)模式推出的產(chǎn)品，而VIBE依然是高端品牌。

但是這段時間里，楊元慶自己對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的感覺在不斷變化。從去年與今年聯(lián)想yoga tablet的兩次發(fā)布，楊元慶都親自站臺，并且極為重視產(chǎn)品就不難看出：他的思維已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，這直接體現(xiàn)在了他在形象上的轉(zhuǎn)變——穿上修身的西服，在霧霾中完成半程北馬。熟悉楊元慶的人都知道他是帶有幾分固執(zhí)的，如果他都能夠發(fā)生如此大的轉(zhuǎn)變，那么聯(lián)想體系應(yīng)該不會還有人抗拒這種變化。

比楊元慶更加擁抱變化的就是陳旭東，從開設(shè)自己的微信小店“旭de東東搶”，到力主成立數(shù)字營銷團(tuán)隊(duì)，再到拿出小新筆記本這樣基于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品，陳旭東從來也沒懷疑過轉(zhuǎn)型這條路到底要不要走，而是究竟怎么才能快速實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。陳旭東向《商業(yè)價值》記者強(qiáng)調(diào)：“要互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須要帶頭，如果你不帶頭，那根本不可能按照你的方向走?！?

聯(lián)想中國區(qū)的帶頭作用有目共睹，馬不停蹄逼迫下屬轉(zhuǎn)型的陳旭東，加上深諳此理的CMO魏江雷，這兩個人是一直推動聯(lián)想轉(zhuǎn)型的重要推手。陳旭東說過自己開微店一方面是帶動員工，另一方面就是帶領(lǐng)渠道和經(jīng)銷商一起轉(zhuǎn)型，他的判斷是：盡管線上渠道很重要，但是貿(mào)然拋棄線下渠道也是危險(xiǎn)的，所以用自己的微店做個示范，隨后才有了聯(lián)想中國區(qū)O2O的模式，線上銷售線下門店結(jié)合。

而在產(chǎn)品嗅覺上，陳旭東也是聯(lián)想體系中最為敏感的，無論什么場合都至少帶著三個聯(lián)想產(chǎn)品，他說：“這樣做的目的是，每個產(chǎn)品上市之前，我都要做很多體驗(yàn)，我還因?yàn)樘嵋庖娔眠^專利（聯(lián)想智能電視S9的一鍵遙控電視）?！?

至于新的子品牌聯(lián)想應(yīng)該是早有醞釀，今年7月陳旭東就曾向《商業(yè)價值》記者透露過將尋找跟智能終端相關(guān)的“新山頭”，并且這個新山頭不排斥外資的引入。陳旭東所說聯(lián)想不缺乏業(yè)務(wù)能手，關(guān)鍵是找準(zhǔn)方向，激發(fā)大家的熱情。楊元慶選擇陳旭東作為子公司CEO自然是在情理之中，陳旭東業(yè)務(wù)能力強(qiáng)又具有新思維，在他手中誕生好產(chǎn)品與好的營銷方式的概率要大得多。（本文全文將刊發(fā)于《商業(yè)價值》雜志11月刊特別報(bào)道，網(wǎng)絡(luò)首發(fā)鈦媒體）