另外籌措20億對戴爾或者銀湖來說都不是很難。戴爾既然接受了這樣的選擇，也就因此而站隊，把自身的興衰一定程度的與行業(yè)巨擎捆綁起來。
3．未來的選擇：亦公亦私得失之間
最后再說說未來，私有化是否功大于過？應(yīng)該指出，戴爾私有化，是一次坦蕩蕩的在公開市場的認輸。對創(chuàng)始人邁克爾而言，是其職業(yè)生涯的一個敗筆和一定程度上的否定。戴爾從PC向軟件及服務(wù)轉(zhuǎn)變，缺的是公眾的耐心和時間。邁克爾似乎沒有惠普的惠特曼幸運，能夠勸服董事會接受和耐心等待惠普的五年復(fù)蘇計劃。那么，于私為了保住地位，于公為了戴爾長遠目標，私有化似乎是一個不錯的選擇。
離開公共市場，使得戴爾擔負更沉重的債務(wù)，投資新產(chǎn)品和新服務(wù)的能力受限，同時也讓客戶無法認清公司的定位和發(fā)展方向；但另一方面，也為戴爾在一個較為寬松的環(huán)境進行轉(zhuǎn)型和發(fā)展贏得了時間，同時幫助戴爾重新審視自身，破而后立。
是否放棄PC業(yè)務(wù)？很明顯，戴爾正受到全球PC市場下滑以及同行強烈競爭的不利影響。戴爾曾試圖考慮拆分PC業(yè)務(wù)，但之后放棄了這個想法。目前，PC業(yè)務(wù)仍占據(jù)戴爾總營收的70%。戴爾的轉(zhuǎn)型仍將相當程度上依賴于PC業(yè)務(wù)所取得的渠道基礎(chǔ)。同時，PC業(yè)務(wù)使得戴爾的品牌能始終保持在消費者的前端，應(yīng)該說能更多的帶來終端乃至數(shù)據(jù)中心，服務(wù)的銷售機會。為此，戴爾應(yīng)該不會縮減PC規(guī)模，更好的策略是通過低端產(chǎn)品來擴大市場份額，同時通過改革供應(yīng)鏈，降低生產(chǎn)成本。
消費市場還要不要？戴爾的商業(yè)基因使得戴爾更易轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€電商，或者手機終端設(shè)備銷售商，如此說來，收購黑莓或許會是個不錯的選擇（黑莓現(xiàn)有的企業(yè)市場定位與戴爾的策略十分吻合。但微軟或會干涉，拿人錢財不容易）。無論如何，緊密結(jié)合和圍繞PC業(yè)務(wù)，在終端消費市場（尤其是智能手機,pad市場）試水，不失為一個辦法。
企業(yè)服務(wù)的道路是否可行？至今為止，戴爾的布局，不論在數(shù)據(jù)上，還是方案上，都仍然令人困惑，其在數(shù)據(jù)中心和云計算上的發(fā)力并不能讓人看出特色和優(yōu)勢。戴爾也許可以通過充分利用自己擅長的物流，倉儲和生產(chǎn)優(yōu)勢，降低成本，整合企業(yè)服務(wù)與PC業(yè)務(wù)，打包服務(wù)，軟件，打印，電子產(chǎn)品等業(yè)務(wù)。在企業(yè)市場大力攪局（我怎么會想到京東），通過低價占領(lǐng)市場，滿足廣大企業(yè)用戶的需求。應(yīng)該看到，不論是大型銀行，電信企業(yè)還是各類中小企業(yè)，在云時代對高端服務(wù)器的需求正在降低，這個行業(yè)的門檻正在下降。為企業(yè)提供中低端的設(shè)備，快捷的生產(chǎn)周期，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)讓戴爾的生存發(fā)展仍然有較大的想象空間。
向左向右，或躋身企業(yè)服務(wù)，或重回消費市場，期待戴爾重整旗鼓，有所突破，重新上市。
?在戴爾私有化事件過程中，惠普始終是一個旁觀者。但作為一個年營收1200億，市值卻僅僅320多億的老牌IT企業(yè)（戴爾年營收620億，以244億退市），他的經(jīng)歷和遭遇與戴爾何其相似。請關(guān)注下一篇，惠普還在等什么？
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凈利潤4.75億，私有化244億，這個負債真的有點重。 移動在改變生活，什么將改變世界？