前一陣“萬寶之爭(zhēng)”熱議之時(shí)，微信朋友圈各種內(nèi)幕、評(píng)論、八卦滿天飛，這其中有一個(gè)爭(zhēng)論引起了筆者的興趣：王石作為萬科的創(chuàng)始人和小股東，他到底是企業(yè)家還是職業(yè)經(jīng)理人？
為什么會(huì)有這樣的爭(zhēng)論呢？萬科1991年上市的時(shí)候，萬科創(chuàng)始人王石放棄了企業(yè)的絕大多數(shù)股份，以經(jīng)理人的身份去運(yùn)營(yíng)這家公司，并帶著這家公司做到了2000億年銷售額的規(guī)模。
王石的情況在中國(guó)企業(yè)中并不多見。我們常見的是國(guó)有企業(yè)的經(jīng)理人通過改制成了民企的大股東和董事長(zhǎng)，而王石則正好倒過來，從一家民企的創(chuàng)始人變成了以一家國(guó)有企業(yè)為大股東的上市公司的經(jīng)理人。從此王石專注于打造一個(gè)超強(qiáng)的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，萬科的管理制度在地產(chǎn)企業(yè)里都是最為領(lǐng)先的，1999年他把總經(jīng)理的位置讓給了郁亮，做起了董事長(zhǎng)。
現(xiàn)在看來，很難說這是不是一個(gè)正確的決定。假如當(dāng)初王石不放棄大股東的身份，萬科可能只是一家普通的地產(chǎn)公司，也沒有足夠的動(dòng)機(jī)建立完善的經(jīng)理人制度，不會(huì)做到現(xiàn)在這么大。但這樣做也是有代價(jià)的，那就是他失去了利用股份控制公司的權(quán)利，并給了很多“門口的野蠻人”操縱公司的機(jī)會(huì)，21年前有“君萬之爭(zhēng)”，現(xiàn)在則是“萬寶之爭(zhēng)”。
回到那個(gè)問題，王石是企業(yè)家還是職業(yè)經(jīng)理人?筆者并不認(rèn)為這兩種身份不能兼容。王石作為萬科的創(chuàng)始人和董事長(zhǎng)，也是萬科的小股東，當(dāng)然是個(gè)企業(yè)家，但在一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)制度里，董事長(zhǎng)也是職業(yè)經(jīng)理人。這里并不存在誰比誰更高級(jí)的問題，正如領(lǐng)導(dǎo)并不比管理更高級(jí)一樣，在不同的語境下，同一個(gè)人可能有不同的身份和角色。
筆者在主持私董會(huì)的時(shí)候，就經(jīng)常遇到企業(yè)家抱怨，公司肯干而且能干的經(jīng)理人不多，能干的經(jīng)理人又不“忠誠(chéng)”，經(jīng)常跳來跳去，還有經(jīng)理人覺得自己“翅膀硬了”，出去創(chuàng)立了一家和老東家直接競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，同事變成了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。每每遇到這樣的情況，企業(yè)家們總是有些痛心疾首：這幫職業(yè)經(jīng)理人啊!我該如何把他們變成“事業(yè)合伙人”呢?
討論這個(gè)問題之前，先思考下到底什么是職業(yè)經(jīng)理人？大家很快在定義上達(dá)成共識(shí)，說一個(gè)經(jīng)理人很職業(yè)，大約有兩個(gè)意思：第一是他以管理企業(yè)為目的，第二是他在管理企業(yè)方面敬業(yè)和精通，前者和他的生存狀態(tài)有關(guān)，后者和他的態(tài)度和能力有關(guān)。由此可見，說一個(gè)人職業(yè)應(yīng)該是褒義詞。
那么，經(jīng)理人要求職業(yè)，企業(yè)家要不要職業(yè)呢？雖然沒有職業(yè)企業(yè)家一說，但如果按照職業(yè)經(jīng)理人的定義，企業(yè)家也是一種職業(yè)，他們以經(jīng)營(yíng)企業(yè)、謀取利潤(rùn)為生，相應(yīng)的，也應(yīng)該有職業(yè)精神和能力要求。
在筆者的啟發(fā)之下，大家開始討論企業(yè)家的職業(yè)精神。大家對(duì)企業(yè)家一定要讓企業(yè)盈利沒有分歧——這是企業(yè)家最基本的責(zé)任，但對(duì)是否要盡“社會(huì)責(zé)任”有不同的看法。這種分歧源于大家對(duì)“企業(yè)社會(huì)責(zé)任”有不同的理解，最后大家總算對(duì)一些底線達(dá)成了共識(shí)：生產(chǎn)好的產(chǎn)品，對(duì)客戶負(fù)責(zé)，營(yíng)造好的工作環(huán)境，不拖欠工資，不偷稅漏稅，不污染環(huán)境……
但討論到企業(yè)家的“職業(yè)能力”時(shí)，大家的看法就比較多元了。有人推崇企業(yè)家高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略思維能力，有人推崇企業(yè)家精益求精的工匠精神；有人認(rèn)為企業(yè)家應(yīng)該有百折不撓的堅(jiān)韌精神，有人則認(rèn)為企業(yè)家應(yīng)該具備靈活應(yīng)變的變革精神；有人認(rèn)為企業(yè)家應(yīng)該有使命、愿景、價(jià)值觀，有人則認(rèn)為企業(yè)家應(yīng)該善于識(shí)人、用人、培養(yǎng)人。大家群策群力，一個(gè)企業(yè)家的能力素質(zhì)模型很快就出來了。
現(xiàn)在回到那個(gè)問題，企業(yè)家和經(jīng)理人的區(qū)別在哪里？很快聽到這樣的聲音：
企業(yè)家是領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)理人是管理；企業(yè)家是“作對(duì)的事”，經(jīng)理人是“把事情作對(duì)”。
那么，企業(yè)家就不需要管理，不需要把事情做對(duì)么？很顯然，領(lǐng)導(dǎo)和管理，企業(yè)家和經(jīng)理人的界限并非那么清晰，在不同的情景下，一個(gè)人可能充當(dāng)兩種角色。比如說，總經(jīng)理在經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)更偏企業(yè)家的角色，而在董事會(huì)則更偏經(jīng)理人的角色。
進(jìn)一步思考，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的區(qū)別在哪里？很多企業(yè)家身兼這兩個(gè)角色，而對(duì)其中的差異渾然不覺。理論上說，董事長(zhǎng)是董事會(huì)的召集人，往往只對(duì)董事會(huì)需要討論的重大戰(zhàn)略決策負(fù)責(zé)，而不能介入企業(yè)的具體運(yùn)營(yíng)，那是總經(jīng)理的職責(zé)。但在實(shí)際商業(yè)世界里，董事長(zhǎng)往往同時(shí)扮演總經(jīng)理的角色，事必親躬，越權(quán)指揮，總經(jīng)理則成了董事長(zhǎng)助理。筆者開玩笑說：董事長(zhǎng)們往往不懂事，不做好董事長(zhǎng)的本分工作，老是干總經(jīng)理的活兒。
前段時(shí)間，王石寫了篇文章《選懂規(guī)矩的人共事》?，F(xiàn)在決戰(zhàn)寶能系，他舉起的大旗也是規(guī)矩和信用，這也和他的價(jià)值觀一脈相承。無論是投資人還是經(jīng)營(yíng)者，企業(yè)家還是經(jīng)理人，董事長(zhǎng)還是總經(jīng)理，懂規(guī)矩，按規(guī)矩辦事，這是最起碼的職業(yè)精神。（本文來自BT傳媒·《商業(yè)價(jià)值》1月刊，作者陳雪頻，網(wǎng)絡(luò)首發(fā)鈦媒體）
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企業(yè)家精神搞定一切
其實(shí)說白了就是職場(chǎng)定位不明確。