鈦媒體注：2016年1月13日，中國電信和中國聯(lián)通在北京舉行了深度戰(zhàn)略合作的簽約儀式，雙方計劃在網(wǎng)絡共建共享、豐富終端品類、聯(lián)合境外運營商等五個方面開展合作。那么，這兩大運營商為什么要合作？合作是否能帶來一些實質(zhì)性意義？對于整個電信行業(yè)而言，這次合作或許意味著運營商轉(zhuǎn)型失敗，行業(yè)競爭重回管道業(yè)務。來看看鈦媒體作者的獨家解讀：
最好的時間窗
對始終處于“友商“陰影下的中國電信和中國聯(lián)通來說，在此時此刻簽署五項戰(zhàn)略合作”協(xié)議，應該是最好的時間窗口，也是最為迫切的時間窗口。
“最好”這個詞你可以有很多解讀，但是你不能否認的是雙方在“經(jīng)營理念上”上擁有著“同一個管理者”，對中國電信而言，鑒于王曉初先生剛剛離開，其主政十年留下的痕跡和余溫還沒有散去，文化、組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略方向、甚至員工的心理感情，都還繼續(xù)維系，曾經(jīng)短暫主政中國電信的前中國聯(lián)通高管也尚未給這個百年國企留下太多印記。
中國聯(lián)通在迎來王曉初先生之后，也對其帶領自己走出困境多有期許，而憑借個人良好的業(yè)內(nèi)口碑和打造的公眾形象，以及在主政中國聯(lián)通短暫的時間內(nèi)諸多華麗而優(yōu)雅的動作，王也贏得了中國聯(lián)通從高層到基層很多的人的心。
人心，是的，愈是高層的管理者，愈是需要以人心背向指引自己的行為，這是中國聯(lián)通與中國電信能夠“戰(zhàn)略合作”的基礎。
當然，對中國電信的管理者楊杰先生而言，或者對中國電信的管理層而言，并沒有充分的理由拒絕老領導拋過來的橄欖枝，畢竟在用盡渾身解數(shù)之后還是只能眼睜睜看著對手一騎絕塵，與老領導治下的中國聯(lián)通合作，“說不定他就是能治病的腰呢？”。而從另一個角度，共享和開放也是在當前中國政治話語體系中被積極鼓勵的事情，至少發(fā)改委或者工商總局的反壟斷部門無話可說，國資委更是不好說什么。
當然，中國電信與中國聯(lián)通的戰(zhàn)略合作也是“最為迫切”的時間窗口，無論是網(wǎng)絡建設、用戶規(guī)模、4G用戶轉(zhuǎn)化速度、利潤、營收的各項指標的表現(xiàn)來看，在過去的2015年，可以說其們“歷史上最困難的一年”，而如果不能有新的結(jié)構(gòu)性變化，2016年或許繼續(xù)是“歷史上最困難的一年”。
迫切而隱秘猜測還在于這兩家公司的管理層，都需要在短時間內(nèi)向外界證明自己，多年不變的行業(yè)高管換防模式，或許更為高層的管理者也對這個擁有大巴現(xiàn)金流，又無時無刻不出在風口浪尖的行業(yè)抱有出現(xiàn)“新變化”的期許？
如若不是，你又如何解釋中國鐵塔公司的橫空出現(xiàn)呢？
形式和象征的價值
“戰(zhàn)略合作五項原則”的形式和象征意義遠大于實質(zhì)。
中國聯(lián)通或許在小心翼翼的照顧中國電信的情緒，五項戰(zhàn)略合作協(xié)議的簽署，把地點放在了中國電信的總部大樓。而沒有選擇在第三方酒店，王曉初先生親自登門，而中國電信一眾高管親迎。
一個回老家省親、一個開門迎客，各種中國式的利益和小心翼翼，或許你可以有更多解讀。
“戰(zhàn)略合作五項原則”中，推動全網(wǎng)通終端和網(wǎng)絡共享共建是雙方早已經(jīng)達成的內(nèi)容，是次只不過是重新在更高的層面強調(diào)一次。就全網(wǎng)通終端產(chǎn)業(yè)推動而言，其實中國電信和中國聯(lián)通也并沒把友商排除在外，因為“推動成為國家標準上”，也不可能把友商排除。
進一步而言，運營商在整個產(chǎn)業(yè)鏈的中心地位正在迅速削弱，對終端的影響減弱，如果僅僅是在功能規(guī)范層面和標準層面達成一致，沒有利益的驅(qū)動，其實質(zhì)效果也上不能做樂觀預期。
按照三大運營商的公開數(shù)據(jù)，中國電信和中國聯(lián)通在終端領域的投入大約是在600億元左右，其友商則在1200億左右，這不是一個量級的比較。
至于網(wǎng)絡的共享共建，自鐵塔之后，本來也是在情理之中的事情，但是這并不能被理解為雙方彼此的用戶可以像使用自己網(wǎng)絡一樣使用對方的網(wǎng)絡。話說的白一點，就是當一個地方如果中國聯(lián)通沒有覆蓋或者網(wǎng)絡質(zhì)量不好，用戶也不可能切換到中國電信的網(wǎng)絡上。
至于在機房、傳輸?shù)确矫娴墓蚕砉步ê献鳎徊贿^是在鐵塔公司的基礎上，再一次做一點延伸性的工作，至于在多大程度能夠解決網(wǎng)絡質(zhì)量問題，本質(zhì)上還是取決于鐵塔公司的選址和建設鐵塔的效能上。
一個不容否認的事實是，站址資源最為豐富的依然是中國移動。
應急通信的合作其實無關宏旨，特定場景下的特定需求，這是你的責任和義務。
不過筆者對“五項戰(zhàn)略合作原則”中有關創(chuàng)新和國際業(yè)務的合作，則持有樂觀的看法，在主政中國電信期間，王曉初顯示就在創(chuàng)新業(yè)務及與創(chuàng)新有關的組織、資本層面頗為令人贊許，其提出的控股而不經(jīng)營，所有權與經(jīng)營權分離的理念被很多人認為比較超前。
考慮到雙方在創(chuàng)新孵化、新業(yè)務投資、移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務創(chuàng)新方便都已經(jīng)出具格局，那么在資本、用戶、渠道、數(shù)據(jù)等多個維度的共享和合作可能會更為現(xiàn)實。畢竟與主營業(yè)務領域相比，在創(chuàng)新領域運營商面臨的主要競爭對手是互聯(lián)網(wǎng)公司，合作的收益遠遠大于競爭，而不是相反。
“五項戰(zhàn)略合作原則”還提及要加強雙方的互聯(lián)互通，以提升用戶的體驗，由于歷史原因，在固網(wǎng)寬帶領域北聯(lián)通南電信的既成事實的格局，互聯(lián)互通的體驗問題，即創(chuàng)造為數(shù)不少的在內(nèi)容分發(fā)領域的上市公司，卻也一直為用戶、媒體、友商，甚至監(jiān)管層，頗為頭疼。
時至今日，中國電信的固網(wǎng)寬帶用戶已經(jīng)超過1億，中國聯(lián)通也超過了6000萬，就出口帶寬、網(wǎng)絡規(guī)模、用戶規(guī)模而言，互聯(lián)網(wǎng)互通的合作看上去更像是中國聯(lián)通對中國電信需要更多一點，不過考慮到在移動業(yè)務領域中國聯(lián)通的比較優(yōu)勢，中國電信恐怕也并不是對中國聯(lián)通無所求。
就商業(yè)而言，純粹的雷鋒畢竟不現(xiàn)實。
但是五項戰(zhàn)略合作原則，就目前而言，還大多停留在高層之間的共同認知和方向性領域性的框架層面，這是一種形式的安排，實質(zhì)性的內(nèi)容落地還有很長的路。
曹營在哪里？
“五項戰(zhàn)略合作原則”在業(yè)內(nèi)一般都被解讀為“蜀吳”聯(lián)合抗“曹”。
歷史并不是完全眷顧曹營，至少在3G時代，客觀的說，中國電信和中國聯(lián)通曾經(jīng)擁有并非是“稍縱即逝”的機會，如果當時抓住了為其6年以上的黃金時間窗口，至少任何單獨一家都可能擁有與友商平起平坐的資本。
這種資本在今天的表現(xiàn)可能是利潤的份額比例、4G新增市場的份額，至少是不會出現(xiàn)幾近坍塌式的用戶流失的現(xiàn)象。
而今之計，迫在眉睫的是先要穩(wěn)住陣腳——在主營業(yè)務上穩(wěn)住陣腳才行。近幾年很多運營商的有識之士都在呼吁回歸管道，回歸主業(yè)，回歸具有壟斷性質(zhì)的業(yè)務領域。
那么，中國電信和中國聯(lián)通的此次合作在一定意義上是否算作是對“回歸思潮”的一種回應呢？
中國聯(lián)通2016年工作會上，聚焦戰(zhàn)略，被筆者成為“4G單邊突進戰(zhàn)略”已經(jīng)成為未來一段時間中國聯(lián)通的清晰戰(zhàn)略，“一切資源要向4G傾斜”，在4G的網(wǎng)絡、業(yè)務、終端上加速追趕友商。盡管中國電信的工作會因為人事波動的原因被推遲，但是不出意外，4G也將是重中之重。
顯然，五項戰(zhàn)略合作原則的出現(xiàn)，其所瞄準的與其是友商中國移動，不如說是中國電信和中國聯(lián)通補課，更為激進一點的觀點是亡羊補牢，抱團取暖。
所以對雙方而言，這個曹營在假想敵的意義上是友商，但是在是操作層面恐怕更多的是自己。
評估KPI層面的協(xié)同成本
積極和樂觀的觀察者認為中國電信和中國聯(lián)通的合作或許在很大程度上將改變整個電信行業(yè)的基本競合格局，至少在競合模式上開創(chuàng)了新的想象空間。
行業(yè)內(nèi)競爭過于激烈，主導運營商缺少合作的思維，產(chǎn)業(yè)鏈備受低價的壓力等等聲音屢屢不絕于耳，以至于這樣的合作，再被暗示性的解讀為為合并打前站的背景下，被寄予很高的期待。
在于一眾電信和聯(lián)通好友的交流中，我切實的能夠感受到他們的興奮和期待，這種變化帶來的微妙刺激或許的確增加了這個行業(yè)的一些多巴胺。
多巴胺意味著愛情，但是婚姻呢？
行業(yè)的基本面，無論是外部來看的政策管制的基本價值觀、行業(yè)監(jiān)管的基本政策、主要工具，尤其是監(jiān)管層對這個行業(yè)的基本訴求，并沒有發(fā)生本質(zhì)的變化，利潤考核、企業(yè)管理者的任命管理方式都都沒有變化。
基本面的另一個切面，即中國聯(lián)通和中國電信的友商，其所擁有的資本、用戶、網(wǎng)絡，尤其是產(chǎn)業(yè)資源虹吸能力，即時五項戰(zhàn)略合作原則能夠在稍縱即逝的時間窗口內(nèi)落地執(zhí)行，恐怕也很難望其項背。
而另一個現(xiàn)實的考量則是，在經(jīng)濟理性人的假設之下，五項戰(zhàn)略合作原則在兩個巨型國企之間的利益協(xié)調(diào)過程可能面臨巨大的難度，成本之高昂，恐怕難以想象。
對運營商而言，傳統(tǒng)的增長模式是依賴于用戶規(guī)模的基礎性增長獲得增長，所以考核模式和組織模式也是為此而生，那么在遇到具體項目時，誰進、誰退？收益和成本怎么分配？
就這個問題，筆者也與地市層面的業(yè)內(nèi)人士探討，代表性的結(jié)論是如果合作一方擁有相對優(yōu)勢，肯定不會考慮高層達成的戰(zhàn)略合作，而必須獨自拿下項目。
困難就在于中國電信和中國聯(lián)通能在KPI考核和激勵的機制層面達成協(xié)同，否則高層良好的意愿也很難獲得基層和中層的技術官僚體系的支持，即時駕輕就熟的通報、匯報機制也只能維持一時。
行政力量與利益相比，無需論證，不言自明——但是在利益協(xié)調(diào)上，五項戰(zhàn)略合作原則真的能夠帶來更大的蛋糕而不是越來越小的蛋糕分食嗎？
在更高的層面，業(yè)內(nèi)共知的知識是需要在國資委層面的考核機制上進行優(yōu)化?？v觀近年的行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，行業(yè)管理層有越來越傾向于把壟斷的資源弄成更加壟斷的趨勢，但是在競爭性的業(yè)務上越來越放開競爭。
這給考核機制的優(yōu)化帶來了不小的阻礙，其實就制度安排的初衷而言，三家運營商的比較競爭，也是在同一產(chǎn)權制度下，產(chǎn)權的監(jiān)管者和所有者樂見的事情。
友商的選擇
博弈論的基本常識告訴我們，三個人達成桌下交易的的約束條件要求極高，對中國電信和中國聯(lián)通，高姿態(tài)的戰(zhàn)略合作，不得不考慮友商的選擇，對弈，你的每一步棋肯定要考慮到對手的下一步甚至下幾步怎么走。
我們不得不注意的一個變化是國網(wǎng)公司最近拿到了工信部的部分第二類基礎電信業(yè)務和增值電信業(yè)務的跨區(qū)域經(jīng)營牌照。
這對中國電信和聯(lián)通而言帶來的新的不確定性和潛在的壓力。
對其對手而言，繼續(xù)保持4G的領先優(yōu)勢已經(jīng)被公開明示，因此競爭雙方在4G這個主航道展開拼殺已經(jīng)不可避免，那么剩下來的問題則是其對手的戰(zhàn)術選擇問題。
或許面對對手的戰(zhàn)略合作，放慢腳步？但是組織的慣性和文化，剎車油門踩下之后還有多長的滑行距離，很難判斷，況且如果在更高層面的考核機制未能優(yōu)化之前，如何放慢，是不是放慢都應該存疑。
以其友商的歷史觀察，愈是重壓，愈能激發(fā)起同仇敵愾發(fā)奮圖強的動能，是不是尋求新的伙伴進行戰(zhàn)略合作的制衡？這是一個選項，關鍵是其友商自己的定位和預期。
在具體而微的市場競爭中，尤其是在地市和區(qū)縣層面，其友商的競爭策略將直接影響執(zhí)行層對五項戰(zhàn)略合作原則的觀感和支持的力度。
另一個不能不考慮的參與者是鐵塔公司，畢竟在網(wǎng)絡層面的合作，更多的會與鐵塔相關，鐵塔公司的態(tài)度和行為也會影響五項戰(zhàn)略合作原則的落地，而其友商在鐵塔的大股東地位的作用將如何發(fā)揮，目前還不得而知。
一個內(nèi)向性的通信行業(yè)還有希望嗎？
“五項戰(zhàn)略合作原則”出現(xiàn)在中國的通信行業(yè)，在某種意義上意味著電信運營商轉(zhuǎn)型的徹底失敗，當然，縱觀全球，或許嚴格意義上的運營商轉(zhuǎn)型成功者也屈指可數(shù)，我們并不能對中國的運營商寄予不切實際的期望。
通信行業(yè)千億資產(chǎn)，幾千億收入收入規(guī)模的大象，相擁而眠，起舞翩翩，說明這個行業(yè)更多的開始把目光向內(nèi)專業(yè)，競爭的焦點重回管道業(yè)務。
管道業(yè)務已經(jīng)是紅海——毋庸置疑。
曾經(jīng)的藍海，無論是移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、智慧城市，還是可能的藍海工業(yè)4.0，不是鎩羽而歸，就是遙不可及。
這個萬億收入規(guī)模的行業(yè)，其從業(yè)者和管理者更多的內(nèi)向性思維，是利好呢還是利好呢？
希望在哪里？或許我們只能等待和觀察，并抱有積極的態(tài)度和期望，做好盡自己力所能及的事情。
剩下的事情，就是等風來。（本文獨家首發(fā)鈦媒體）
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