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最近我一直在琢磨中美兩個(gè)企業(yè)級(jí)服務(wù)的不同點(diǎn)，我覺(jué)得圓桌和優(yōu)先級(jí)這兩個(gè)概念，用在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域也很合適。假設(shè)我們要在圓桌上面擺放企業(yè)服務(wù)的各個(gè)公司，一定也是有優(yōu)先級(jí)的，我覺(jué)得優(yōu)先級(jí)的順序一定會(huì)像這張圖上一樣：

在美國(guó)，雖然 SaaS 企業(yè)拿到的投資在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域占到了絕大多數(shù)，也吸引了幾乎所有的眼球，但是有一個(gè)不可否認(rèn)的事實(shí)是，美國(guó)企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域不僅僅只有獨(dú)角獸，還有更多的巨頭。

我覺(jué)得，中美兩國(guó)企業(yè)級(jí)軟件生態(tài)的差異，一定要考慮到這個(gè)關(guān)鍵因素的存在在美國(guó)，除了 Apple、Google、Amazon、Facebook 這些 2C 的巨頭，還有 Microsoft、Oracle、IBM、SAP 這些 2B 的傳統(tǒng)巨頭，這四家公司的市值總和是 8300 億美元，在這些 2B 的巨頭下面，還有 HP、Vmware、EMC、CA 這些幾百億美元市值的傳統(tǒng)公司，SAP 的市值是 Salesforce 的兩倍。微軟的市值是 Salesforce 的 8 倍。

即使是在 SaaS 領(lǐng)域，綜合性巨頭如 Salesforce、Workday、ServiceNow 這些市值上百億美元的新興 SaaS 領(lǐng)軍者，也已經(jīng)不是單一垂直的產(chǎn)品提供商，幾乎每一家百億美元以上的公司都有自己賴(lài)以生存的生態(tài)。現(xiàn)在在美國(guó)，新的企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司最后的推出途徑，除了成為獨(dú)角獸 IPO 以外，更多的是賣(mài)給這些巨頭們。比如早先 83 億美元賣(mài)給 Oracle 的 BEA，再比如 83 億美元賣(mài)給 SAP 的 Concor，等等。

巨頭們手握上千億美元的現(xiàn)金，在收購(gòu)這個(gè)事情上毫不手軟，對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，則沒(méi)有太多的后顧之憂。這是一個(gè)雙贏的事情。

在美國(guó)創(chuàng)立一個(gè)科技Start up，第一步是要有 Technical Insight，第二步是要把 Idea 做成產(chǎn)品，后面則是把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，運(yùn)營(yíng)公司，并成為品類(lèi)的代名詞。這些步驟需要完全不同的知識(shí)和技能，然而在美國(guó)的創(chuàng)業(yè)者不必?fù)碛腥康哪芰?，只擁有一部分的能力也是可以的?/p>

誠(chéng)然，能做出產(chǎn)品、良好的運(yùn)營(yíng)公司并最終成為領(lǐng)域佼佼者的創(chuàng)始人最終會(huì)贏得全世界，比如 Salesforce 的馬克. 貝尼奧夫以及 LinkedIn 的里德. 霍夫曼，但，沒(méi)有這么有能力的人最終也會(huì)小有所成，并最終能夠在后面的若干次創(chuàng)業(yè)中取得更大的成就。

Lewis Cirne 最早在 1998 年創(chuàng)立 Wily，在 2006 年將公司以 3.75 億美元賣(mài)給 CA，在 BenchMark 做了一年的 EIR 之后，Lewis 創(chuàng)立 New Relic，并最終于 2014 年上市；Frederic Luddy 在上個(gè)世紀(jì) 90 年代創(chuàng)辦了 Remedy，后來(lái) Remedy 賣(mài)給了 Peregrine，而后又被轉(zhuǎn)賣(mài)給 BMC，F(xiàn)rederic Luddy 于 2005 年創(chuàng)辦 ServiceNow，2012 年，ServiceNow 在納斯達(dá)克 IPO，市值 29.5 億美元，今天，ServiceNow 市值 140 億美元，是全球第四大 Saas 公司。

美國(guó)企業(yè)服務(wù)的生態(tài)不僅僅表現(xiàn)在并購(gòu)和推出上面，美國(guó)的大型企業(yè)軟件會(huì)為次一級(jí)的企業(yè)提供生存的生態(tài)，比如 CA 和 BMC 這兩家市值百億美元的公司，他們的業(yè)務(wù)建立在對(duì) IBM 和 Oracle 這些軟件提供運(yùn)維和管理的基石之上；再比如，新興的安全 SaaS 服務(wù)公司 Netskope，他們的業(yè)務(wù)建立在 Salesforce、box、zendesk 這些 saas 公司之上。他們提供一種云端的網(wǎng)關(guān)和審計(jì)，使得企業(yè)可以安全的使用 SaaS，顯然，要先有云和 SaaS 的大規(guī)模普及，才能有 Netskope 公司的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。再比如 RightScale，這是一家 Cloud Management 公司，他的業(yè)務(wù)是以公有云和混合云的普及為前提。

在美國(guó)，做好一個(gè)領(lǐng)域的產(chǎn)品再賣(mài)給一個(gè)領(lǐng)域的小巨頭，這種行為十分普遍，比如，Elastica 這家和 Netskope 做同樣業(yè)務(wù)的公司，在 CASB(Cloud Access Security Broker) 領(lǐng)域排行第三，年收入僅 400 多萬(wàn)美元，在不久前被 Blue Coat 收購(gòu)，作價(jià) 2.5 億美元。這個(gè) Blue Coat 公司可能很多人都沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)，這是一個(gè)在安全領(lǐng)域某些細(xì)分行業(yè)領(lǐng)先的傳統(tǒng)企業(yè)，市值 25 億美元左右。

所以，美國(guó)企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域感覺(jué)就像是亞馬遜的熱帶叢林，大大小小的物種組成了一個(gè)生態(tài)圈。在中國(guó)呢？

中國(guó)的只有 2C 領(lǐng)域有巨頭，2B 沒(méi)有巨頭。因此，中國(guó)企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者，不但失去了和用戶共同長(zhǎng)大的機(jī)會(huì)，而且需要和覬覦企業(yè)級(jí)市場(chǎng)的巨頭們同場(chǎng)競(jìng)技。2C 的巨頭和 2B 的創(chuàng)業(yè)者沒(méi)有生態(tài)可言，因?yàn)?2C 的巨頭并不占據(jù)市場(chǎng)，因此，他們不會(huì)像美國(guó) 2B 的巨頭一樣手握重金準(zhǔn)備收購(gòu)，他們更多的是準(zhǔn)備收割。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，怕的并不是同場(chǎng)競(jìng)技，但是，大多數(shù)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者恐怕無(wú)法應(yīng)付降維打擊。在中國(guó)，很多競(jìng)爭(zhēng)并不是來(lái)自于直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是來(lái)自于想不到的側(cè)方或者后方，來(lái)自產(chǎn)業(yè)鏈的上游。降維打擊的發(fā)起者擁有戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，使得創(chuàng)業(yè)者必須在戰(zhàn)術(shù)上做出更多的騰挪才能應(yīng)對(duì)，正如《銀河英雄傳說(shuō)》中帝國(guó)對(duì)自由行星聯(lián)盟的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，使得后者必須做出更多戰(zhàn)術(shù)的變化。

我個(gè)人覺(jué)得，企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者必須志存高遠(yuǎn)，瞄準(zhǔn)更大的機(jī)會(huì)，準(zhǔn)備成為超級(jí)獨(dú)角獸。因?yàn)橹袊?guó)的市場(chǎng)土壤，按照?qǐng)A桌理論的說(shuō)法，應(yīng)該是先有超級(jí)獨(dú)角獸也就是百億美元級(jí)別公司的出現(xiàn)，才能容下更多的十億美元和億美元級(jí)別的公司，后者的生存要依賴(lài)于前者。