眾安保險CEO陳勁
11月20日，ITValue、鈦媒體聯(lián)合主辦的ITValue +產(chǎn)業(yè)鏈金融合作與跨界論壇上，作為互聯(lián)網(wǎng)金融陣營的主要代表，眾安保險CEO陳勁表示，今天，中國的互聯(lián)網(wǎng)實踐已經(jīng)走在全球前列，已經(jīng)從落在后面的跟隨者轉(zhuǎn)變成走在前面的探路者。在這個前提下，試錯固然重要，但成功的關(guān)鍵是要上賽道，“不上賽道就永遠沒有機會拿冠軍”。
在互聯(lián)網(wǎng)金融的大潮中，這家主要由“三馬”聯(lián)合成立的新金融公司，試圖解決“互聯(lián)網(wǎng)+”時代新型應(yīng)用場景下的保險需求，是以互聯(lián)網(wǎng)金融工具重構(gòu)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈的排頭兵。
眾安保險CEO陳勁通過自己一年多的實踐，認為流量變現(xiàn)是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中最簡單的商業(yè)模式，而流量入口有三種：內(nèi)容、工具、社交，而金融屬于工具里最重要的一種。正因為有了金融工具，才能把整個傳統(tǒng)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的過程做得更好。他表示，互聯(lián)網(wǎng)金融正在成為底層通用型平臺，眾安保險的600多員工中大約有一半是IT人員。
眾安保險是國內(nèi)第一家互聯(lián)網(wǎng)保險公司，在互聯(lián)網(wǎng)金融非?；馃岬慕裉?，得到了從政府到同業(yè)的很多關(guān)注。在過去剛剛成立的兩年間，我們也做了一些探索，有了一些體會，以下做一個簡單的分享。
我們的主要是“三馬”成立一家的互聯(lián)網(wǎng)公司，馬云、馬化騰和馬明哲分別投資占主要的股份。成立的第一天，當時央行在征求互聯(lián)網(wǎng)金融的管理辦法，有一條就是互聯(lián)網(wǎng)保險的定義。互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的保險，其實線下有很多的場景，是需要保險的方案。而把線下場景搬到網(wǎng)上的時候也需要保險做背書。
當時有成立眾安保險這個想法，最主要來源于淘寶這個場景。從2012年開始，當時淘寶的保險頻道和華泰開始合作，后來眾安開始加入，推出了退貨運費險。在雙十一的時候，七天以內(nèi)商家包退貨保險。沒有這個產(chǎn)品之前，有時候為了誰來出幾塊錢退貨的運費發(fā)生了很多爭執(zhí)。所以，后來開發(fā)這么一個產(chǎn)品，買東西的時候交幾毛錢，如果要退貨就由保險公司來賠。這個產(chǎn)品在沒有電商的時候是完全不存在的，它是基于電商場景的一個保險產(chǎn)品。
這個產(chǎn)品做出來以后有兩種模式，第一種是商家買給客戶，第二種是用戶自己買。從去年雙十一到今年雙十一，退貨保險的銷售量都很大，今年整個雙十一當天的保單總數(shù)超過了兩億張，保費總額達到1.28億，約比去年增加了30%。這個數(shù)字可以看到雖然是個小的變化，但是和傳統(tǒng)的保險已經(jīng)有了很大的不同。
我們的第二個產(chǎn)品也是基于淘寶的場景。在淘寶有很多小商家，因為大家擔心他們的質(zhì)量問題等，小商家會交幾萬塊錢到幾十萬的保證金給淘寶這個平臺。這個錢雖然不多，但對剛剛上淘寶的小商家來說也不是一筆小數(shù)。更重要的是雙十一的時候，很多商家在這幾天的交易量會達到平常的七倍左右，也就是說這幾天要交七倍的保證金，這對小商家來說是很大的一筆支出。我們根據(jù)小商家平常的經(jīng)營數(shù)據(jù)給他們辦了一個信用保證保險，相當于銀行的授信一樣。小商家買一個保單，根據(jù)風控水平來決定1%、2%、3%之內(nèi)的費用，這樣就不再交保險金了。如果出現(xiàn)小商家因為質(zhì)量問題而跑路的情況，由保險公司給予保障。所以這個產(chǎn)品最大的好處，是非常好地促進了整個淘寶生態(tài)的發(fā)展。
去年一年的時間，因為這樣一個產(chǎn)品，釋放了整個淘寶上的小商家資金達到480億元。前兩天保監(jiān)會專門讓我們寫了一個材料，主要是基于大數(shù)據(jù)。后來工商局的領(lǐng)導聽了這個產(chǎn)品以后非常感興趣，說眾安的這個創(chuàng)新非常好。然后問能不能再做一個產(chǎn)品，因為老百姓經(jīng)常投拆線下美容店、健身房等，把錢存進他們的儲值卡后，老板就跑路了。能不能再給這個場景做一個保險產(chǎn)品，以后消費者買了保險，當出現(xiàn)這種情況，就直接來找保險公司。
后來我回來想了一下，這個場景做不了。這里面隱含著重要的假設(shè)，淘寶上商家開店是有無形的價值，所以實際上有一個暗含抵押給了淘寶平臺。淘寶商家為了把品牌做起來，需要投資去引流等，這些都需要大量的投入。線下沒有這一套互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)，只有鋼筋水泥的話，就無法套用線上的解決方案。
第三個是航空延誤險。記得三四年前，為了信用卡持卡人有更好的體驗，招商銀行信用卡推出用信用卡買機票送20塊錢航空意外險。信用卡包含著附加保險功能很常見，我們后來想能不能做一個航空延誤險？找保險公司去設(shè)計，大概在2012年的時候，如果航班延誤了就理賠。如何證明航班延誤？到柜臺開張證明就可以?；旧线@個產(chǎn)品很賺錢，消費者買了很多航班延誤險，但理賠的人不多。后來對這個產(chǎn)品又進行了改進，當要趕飛機的時候，就不用到柜臺開證明了，直接打電話給客服中心后臺，我們再打電話到航空公司核實。這樣一來，客戶體驗就好了很多，成了我們自己的特色產(chǎn)品。
到今天為止，航班管家后臺的數(shù)據(jù)連接了更多航班，我們已經(jīng)把整個的數(shù)據(jù)庫和航空公司連在一起。用戶買完航空延誤險，當飛機一落地，賠付就會自動打到微信或者支付寶的錢包里面。
這個故事好像到這里就完了。但是我覺得這里一個關(guān)鍵問題，其實真正能夠做得好的互聯(lián)網(wǎng)金融一定有兩個產(chǎn)品經(jīng)歷：一個是金融產(chǎn)品經(jīng)歷，一個是用戶產(chǎn)品經(jīng)歷。剛才講的就是用戶產(chǎn)品經(jīng)歷，從用戶的角度來看應(yīng)該怎么去設(shè)計產(chǎn)品。這兩者之間要有一個有效的、有機的對接，這個對接的過程就是一個重塑重構(gòu)金融生態(tài)的一個過程。
后來微信的一個產(chǎn)品經(jīng)理說，為什么只有買機票的時候，才能夠買航空延誤險？能不能在去機場的路上，或打車的時候就可以買了？于是，我們把打車場景植入到機場場景中。有人說，坐在登機口看到飛機晚點了還能不能買？后來真的做了一個這樣的產(chǎn)品，因為那段時間其實是最閑暇的時間，是最無聊、最碎片化的時候，最有可能把需求激活。因此，在機場的時候搖一搖就會搖出來這個保險產(chǎn)品。大家可以看到，這個產(chǎn)品代表了一種思維上的重大改變。
從上面三個例子可以看得出來，眾安保險主要的產(chǎn)品是面向高頻交易。去年雙十一的時候，在淘寶現(xiàn)場，當時每分鐘最多的交易筆數(shù)是四萬多筆。四萬多筆是個什么概念？四萬多筆超過了每一秒鐘萬事達全球交易的總數(shù)、接近于VISA，我們每一秒交易一萬七千多筆。其次，我們的保費非常小，從幾毛錢到一兩塊錢的都有，利用碎片化的場景。第三、對客戶非常精準的直達。我們服務(wù)過的客戶已經(jīng)超過三個億，保單數(shù)超過8個億。最后，我們真正解決了長尾需求。
要做到滿足長尾需求，其實對IT系統(tǒng)的要求非常，傳統(tǒng)保險公司的IT系統(tǒng)沒有辦法支撐海量高頻實時的交易。我們做了保險業(yè)第一個去IOE系統(tǒng)，在整個金融行業(yè)也是首個去IOE系統(tǒng)，然后部署在阿里云上。這套系統(tǒng)有這么一個好處，所有新產(chǎn)品上線的時間可以少于十天，這樣一套系統(tǒng)解決了整個長尾的需求。長尾需求要解決很小額的保單，但保單數(shù)量很多，這要求平臺來支撐。
除了這些以外，我們還做了很好玩的產(chǎn)品，這里面有成功的，也有很多失敗的。比如說我們做了氣象指數(shù)、貸款類、維權(quán)類、手機意外等各種各樣保險，花樣繁多。我覺得更多體現(xiàn)的是用戶產(chǎn)品經(jīng)理的特征，背后實質(zhì)是金融整個體系作為基本支撐。
既然產(chǎn)品要重構(gòu)，維持整個產(chǎn)品和系統(tǒng)的組織就要有完全新的架構(gòu)。說到這個架構(gòu)，主要講的是蜂群組織，眾安整個組織架構(gòu)更像一個蜂群組織。
對于一個在傳統(tǒng)金融里面工作很長時間的人員來說，有一個最簡單也是最有效的管理方法叫對標管理。信用卡是一個舶來品，可以對標VISA、萬事達，學習他們的信用卡體系怎么建立、亞洲最佳實踐和全球最佳實踐，從呼叫中心到公共管理都齊全了。
今天對所有的互聯(lián)網(wǎng)金融來說，中國在這個領(lǐng)域其實非常接近國外的水平。正因為如此，所以我們所做的是要在未知的領(lǐng)域贏得市場，這個跟對標管理相比需要不一樣的能力、不一樣的組織和不一樣的管理。
因此我自己的體會，以前在傳統(tǒng)銀行做信用卡的時候，面試過很多很多員工，那個時候去評估和挑選員工與今天相比是180度的不同。那時候很看重對標的管理，因此非常在乎候選人是不是有比較高的學歷，往往高學歷員工的學習能力比較強；其次要看是否敢于承擔責任；第三要踏實肯干。
這些在今天來看都很重要，但是相比較而言，有更重要的因素。正因為今天從事的是創(chuàng)造性的工作，所以需要員工有發(fā)自內(nèi)心對這個工作的渴望。做成這件事情的渴望，比有沒有相應(yīng)的能力和經(jīng)驗更重要。第二，正因為這些事情是沒有探索過的，所以會遇到非常多的挫折，能不能堅持也很重要。
有一天我突然感覺這不就是喬布斯說的“Stay? hungry，Stay? foolish”嗎？當真正實踐的時候，是在創(chuàng)造一個完全不一樣的新業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)形態(tài)、業(yè)務(wù)方向、商業(yè)模式以技術(shù)系統(tǒng)等等都是新的，這對CEO也有完全不同的要求。大家都在同樣一個創(chuàng)新的起跑線上，不管你處在什么年齡都要拼命的成長，這一點跟過去非常的不一樣。這種自己努力往上生長的愿望，是新時代每個CEO都需要的第一條。
第二條，領(lǐng)導的領(lǐng)導風格有很多種，有的是榜樣型走在前面，這固然都很重要，但是對于互聯(lián)網(wǎng)金融公司，更重要的是要做好一個鏡子。員工都很年輕，也沒有很多的經(jīng)驗，要讓他們通過我們而看到他們自己：哪些地方需要不斷的提高，哪些地方需要改進。這要求領(lǐng)導更多是coach教練的角色，而不是告訴員工怎么去做。傳統(tǒng)大機構(gòu)的領(lǐng)導經(jīng)常說：“我吃的鹽比你吃的飯還多，我什么都見過”。在互聯(lián)網(wǎng)的世界里，這個論斷不復存在了。第三、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做的是一個生態(tài)，這個生態(tài)里面一定會有各種各樣的鮮花，當然也有雜草，所以要做好園丁。
新興經(jīng)濟在蓬勃發(fā)展的過程當中，每個人都是創(chuàng)業(yè)者，不管是在傳統(tǒng)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型，還是在新經(jīng)濟里面創(chuàng)造完全不同的生態(tài)，更重要的態(tài)度是“只有上賽道才能達到冠軍”。在一個全新的市場里面，誰都沒有過去的業(yè)績，誰也證明不了什么，但是如果不上賽道，你永遠沒有機會得到冠軍。（本文由ITValue記者吳寧川根據(jù)陳勁在2015 “ITValue+產(chǎn)業(yè)鏈金融創(chuàng)新與跨界合作論壇”的演講整理）
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