近期，網(wǎng)上很多人都在從各種不同的角度探討，諾基亞（下也稱NJY）為什么倒閉了？摩托羅拉（下也稱MT）怎么就不行了？西門子（SM）怎么不見了？我大概看了一下，大多仁者見仁，智者見智，但基本上都是瞎子摸象，都是從不同角度，以偏概全，都試圖給這些已經(jīng)死了的，或者半死不活的英雄們一個結(jié)論，以證明自己就是“事后諸葛亮”。
既然如此，咱也湊個熱鬧。 我是2000年開始進入IBM的微電子部門做物料經(jīng)理，在它的北京工廠，給NJY手機做PCBA代工，從此開始跟諾基亞的人打交道，有諾基亞北京工廠的，也有諾基亞香港的人，總體感覺是，這些人還是“懂的”，而且比較有禮貌，人也比較客氣。
再后來，我作為代工廠的項目經(jīng)理，參與NJYXW物流工業(yè)園的建設，又認識了很多NJY全球的人，有芬蘭的，英國的，美國的，印象都很好，都很謙虛、客氣。
在XW物流工業(yè)園的建設過程中，諾基亞亦莊新工廠的辦公室也越來越完善了，進入他們的辦公室，你會感覺這不是工廠，這簡直就是一個超五星級的酒店！ 是個經(jīng)理，就有自己的包間兒（獨立辦公室），即使那些坐在大排檔的人，寬敞的也難受！辦公桌之間相距遙遠，周圍就是咖啡機、飲料冰箱，聽說樓上還有桑拿房！
幾年下來，對諾基亞人的整體感覺就是，人還好，就是有太懶惰，日子過得太舒坦。
再后來，2003年，IBM把我們賣給一家叫艾科泰網(wǎng)絡的芬蘭公司，我又有幸跟摩托羅拉、SM的人打交道；2007年我從北京到珠海偉創(chuàng)力打工，做手機事業(yè)部供應鏈管理總監(jiān)，繼續(xù)跟MT、SM的人打交道，感受很多。
先說摩托的人。 在艾科泰北京的時候，只是給摩托天津做來料加工，業(yè)務性質(zhì)比較簡單。有一次跟一個前MT出身的項目經(jīng)理，一起跟MT天津的人開視頻會議，會前我們這個項目經(jīng)理說他跟這個人過去是同事，很不錯的關系，有啥事都好說，告訴我不用擔心什么。
結(jié)果視頻一接通，我們就被那個MT天津的人劈頭蓋臉地給罵了一頓！ 那是我第一次跟MT的人在業(yè)務上打交道，當時感覺非常不好！覺得MT人太牛，有點不知道自己姓啥。
我去偉創(chuàng)力的時候，MT就已經(jīng)是不行了，但還有幾個從印度偉創(chuàng)力轉(zhuǎn)到珠海的項目在做，于是我有幸跟MT深圳、新加坡的人打交道。
其中印象比較深的，是一個據(jù)說是在新加坡留過學的小姑娘，人長得還算行，但脾氣很糟糕。她當時的職位應該非常低，但跟我（供應鏈總監(jiān)）及我們的商務總監(jiān)一起開會的時候，總是對我們指手畫腳，一直以命令的口氣在說話。
那個時候，我就知道，摩托是徹底完了！
在北京期間，我就跟SM的人打交道，但不多，因為IBM把我們賣給艾科泰不久，我就辭職了。
真正地跟SM的人打交道是我到偉創(chuàng)力之后了，那個時候，SM是我們手機事業(yè)部最大的客戶，在珠海一年的產(chǎn)值就是十個多億美金。
我跟他們?nèi)鸬?、北京等地的人都有接觸，時間長達兩年多。 SM人給我的整體感覺是謙虛的，但比較啰嗦，往往一個很簡單的問題，被他們弄的很大，很麻煩。
記得當年他們有個負責全球交付的瑞典女人，跑到偉創(chuàng)力、富士康推廣一個什么可選件的緩沖庫存策略，一個簡單的公式就可以搞定的事情，她給我們講了一上午，旁征博引，據(jù)理力爭，反復證明，她這么做是有道理的。
我后來親自找到我手下負責SM物料計劃的主管，我說你不要看她的那個幾十頁的英文PPT，那里面只有一頁是有點價值的，但那個公式還不是可直接用的，你就用我發(fā)給你那個EXCEL大的公式就可以了。
過了大概半年，那個瑞典女人又從瑞典飛過來了，開會的時候就說，在SM全球幾家代工廠中，偉創(chuàng)力珠海的可選件庫存做的是最好的，幾乎沒有因為可選件缺過貨，也沒有向他們索賠過一分錢的呆滯！
我當時跟她說，那不就是一個簡單的公式嗎？哪有那么復雜？ 總之，我與NJY、MT羅拉、SM的緣分就是這樣，前后達8年多的時間，基本上是趕上了他們從鼎盛到衰敗這個階段。
在這個過程中，跟他們學到了很多東西，尤其是NJY，在供應鏈管理方面還是相當優(yōu)秀的，MT、SM在這方面也都不是很差。但我總覺得，他們之所以走到了今天這步田地，關鍵還是人的問題。
個人看法是，諾基亞養(yǎng)了一幫懶人，摩托養(yǎng)了一幫牛人，SM養(yǎng)了一幫閑人。
免責聲明：我這人說話直，請NJY、MT、SM的朋友們看了這篇文章之后不要罵我。直到現(xiàn)在，我還跟很多來自這三家公司的朋友經(jīng)常聯(lián)系，我在這里所說的“人的問題”，不是指具體哪個人，而是代表一個群體，一種行為。
按照《組織行為學》的理論，組織行為影響個體行為，個體行為反過來影響組織行為，一個組織的失敗，往往不是哪個人的問題，而是個整體組織行為問題。
我曾經(jīng)寫過一篇文章，題目就是《判斷一個公司的“好壞”不能光看“名氣”》，里面提到的很多人和事，其實也都是組織行為問題。 決定一個公司生死的東西，往往不是什么“高科技”的東西，而是行為。公司領導人的行為，決定了這個公司的組織行為，而公司的組織行為最終會變成個人行為，所謂“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”，如此而已。
（鈦媒體作者介紹：程曉華，《制造業(yè)庫存控制技巧》、《CMO-首席物料官》著作者；《制造業(yè)庫存控制技術(shù)與策略》課程創(chuàng)始人、講師 ；“TIM-全面庫存管理”首席咨詢師 Web: www.chengxiaohua.com）
快報
根據(jù)《網(wǎng)絡安全法》實名制要求，請綁定手機號后發(fā)表評論
程老師可能你到一線的時間少，偉創(chuàng)力的自動化程度低，夾治具精度也不行。每年趕貨時還招大量臨時工，早晚會成下一個比亞迪！各事業(yè)處合并而艱難度日。
我想說一下偉創(chuàng)力走到今天，逐漸邊緣化成了華為的主力供應商。不也是組織行造成的嗎？