不久前采訪螞蟻金服的總裁井賢棟，終于有機會問一個我最感興趣的話題：“螞蟻金服到底是一家什么企業(yè)？你們輸出理財服務(wù)，還有金融云技術(shù)解決方案，還有數(shù)據(jù)平臺？”
過了幾天，又見到用友網(wǎng)絡(luò)董事長王文京。用友在年初剛剛揭下了自己身上根深蒂固的“軟件”標簽，改名為“用友網(wǎng)絡(luò)”，并宣布除了向客戶提供商用軟件外，還將提供包括數(shù)字營銷、社交與協(xié)同、智能制造、共享服務(wù)在內(nèi)的企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，以及包括企業(yè)間支付和企業(yè)融資在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)。
再把時間軸向前推一下，阿里巴巴宣布準備出價每股美國存托憑證（ADS） 26.60美元收購尚未持有的近82%合一集團（原優(yōu)酷土豆）股份。阿里巴巴首席執(zhí)行長張勇在公告中稱，以視頻為代表的數(shù)字產(chǎn)品是電商除實物商品外重要組成部分，合一集團的優(yōu)質(zhì)視頻內(nèi)容未來將成為阿里巴巴電商數(shù)字產(chǎn)品中的核心組成部分。也就是說，阿里巴巴將不僅賣東西，也會開始提供視頻服務(wù)。
向客戶提供更多的服務(wù)已經(jīng)成為越來越多公司的戰(zhàn)略。正如王文京所說的：“這背后是從產(chǎn)品導(dǎo)向以客戶為中心的思維的轉(zhuǎn)變。”
而這種轉(zhuǎn)變背后深刻的邏輯，則是中國經(jīng)濟正在走過一個巨大的拐點——逐漸從增量市場過渡到存量市場。這個變化正在從家電、房地產(chǎn)、手機，逐漸蔓延到互聯(lián)網(wǎng)，其顯著標志就是獲客成本的不斷提高——畢竟說服一個小白客戶的代價，要遠遠小于策反一個競爭對手的客戶，更少于反復(fù)與競爭對手爭奪客戶的成本——企業(yè)為了增加1%客戶所付出的成本越來越高，高到連BAT都不能承受。
這也可以解釋為什么最近在垂直領(lǐng)域第一第二頻頻合并的現(xiàn)象——最近的攜程和去哪兒，以及之前的美團和大眾點評、58同城和趕集以及滴滴與快的。合并的雙方都是垂直領(lǐng)域領(lǐng)先的前兩名，同時都有著眾多的服務(wù)產(chǎn)品。當面對一片空白市場的時候，就會有大批新興公司出現(xiàn)，去爭奪客戶和未來發(fā)展的可能性；而一旦市場的邊界被界定清晰，市場就會開始整合。在這種情況下，企業(yè)要發(fā)展，只有兩個選擇——降低獲客成本（合并），深挖客戶價值（提供更多的服務(wù)）。
對企業(yè)來說，最大的變化就是從產(chǎn)品進入，從用戶出來，從你生產(chǎn)什么產(chǎn)品，到你提供什么服務(wù)，再到你的客戶是誰？這不僅僅是喊句口號那么簡單，而是整個運營策略的巨大調(diào)整。例如公司內(nèi)部可能會同時出現(xiàn)很多性質(zhì)和定位迥異的產(chǎn)品——有的是獲客的產(chǎn)品，有的是增加黏性的產(chǎn)品，有的是獲得利潤的產(chǎn)品，它們處于不同的發(fā)展時期，面對的場景也不同，如何去激勵團隊、管理進度，如何協(xié)調(diào)產(chǎn)品之間的關(guān)系，這就像把多種基因進行混合再造的過程，將對管理、文化和組織架構(gòu)設(shè)計帶來巨大挑戰(zhàn)。
還有，企業(yè)原有圍繞著產(chǎn)品為中心運轉(zhuǎn)順暢的體系，如何切換到以客戶為中心的思路上來呢？最簡單的，每家企業(yè)都知道怎么宣傳產(chǎn)品，但怎么讓客戶需要服務(wù)的時候一下想到你而不是競爭對手呢？
最后，在全球做多元化最成功的GE，已經(jīng)開始剝離金融業(yè)務(wù)，重新聚焦制造業(yè)。這個輪回的周期，是在中國企業(yè)之前，還是之后呢？（本文來自BT傳媒·《商業(yè)價值》雜志11月刊，網(wǎng)絡(luò)獨家首發(fā)鈦媒體，作者劉湘明，為《商業(yè)價值》出版人兼主編）
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大而全預(yù)示著不夠精深。小而深預(yù)示著不夠全，想做大而深預(yù)示著時間不夠，就會遭遇淘汰，時間不等人。最終只能聯(lián)合。微軟就是個例子，大而全預(yù)示著單機王，但是樣樣精通，樣樣不行，最后想聯(lián)網(wǎng)沒有一個企業(yè)需要他。