馬化騰更像是一個(gè)有堅(jiān)持的商人，而不是改變未來的夢想家——商人會(huì)進(jìn)軍有利可圖的商業(yè)領(lǐng)域，而夢想家希望在某些領(lǐng)域帶來革命性的改變。“動(dòng)機(jī)”越來越重要。老板要先成為A級(jí)的人，而不要成為“老板”或者管理者
前兩周，鈦媒體分別推出了——通往A級(jí)：騰訊的門檻與瓶頸（上）——成勝于“1+”，大成止于“1+”
通往A級(jí)：騰訊的門檻與瓶頸（中）——騰訊“電商之困”：先天不足，四體不勤
今天，鈦媒體推出“通往A級(jí)”的騰訊系列最后一篇——通往A級(jí)：騰訊的門檻與瓶頸（下）——再造騰訊：創(chuàng)新必須自上而下
下篇 ? ?再造騰訊：創(chuàng)新必須自上而下
【黎稚平 陳倩璐/鈦媒編輯】在成為A級(jí)企業(yè)之前，整合是B級(jí)企業(yè)永遠(yuǎn)的命題，成為A級(jí)企業(yè)是B級(jí)企業(yè)的“不可能任務(wù)”。
喬布斯認(rèn)為，A級(jí)產(chǎn)品和普通產(chǎn)品之間的差別，可能是30%——最好的飛機(jī)和普通的飛機(jī)、最好的汽車和普通的汽車、最好的餐廳和普通的餐廳。
但為實(shí)現(xiàn)這30%而付出努力上的差別，可能是幾百倍甚至上千倍。
從KPI或者純粹商業(yè)的角度上來看，這種付出的努力和收益很可能不成正比。
如果說，單一目標(biāo)的企業(yè)，尚且容易通過研發(fā)和努力實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的話（比如格力專注于成為最好的空調(diào)企業(yè)，蘋果致力于做出最好的數(shù)字產(chǎn)品等），那么騰訊的“1+”模式，要解決這個(gè)問題則困難重重。
例如，像百度和阿里巴巴一樣，騰訊一定是考慮過國際化這個(gè)命題的。但其核心的實(shí)質(zhì)是，如果不能把“+”帶出去，“1”走出去的意義不大。更何況，由于“1”更符合中國特色的需要，使它在國際化道路上，具有一定的不適應(yīng)性。
這個(gè)問題可以解決嗎？答案是肯定的。但如此一來，QQ就需要重構(gòu)，而且盈利模式也需要重新打造?？紤]到海外市場中IM因?yàn)闆]有找到盈利模式而成為大企業(yè)的附庸（Skype被微軟收購是最近的一例，而Whatsapp也傳出被收購的傳言），為成為全球化而努力似乎得不償失。
在進(jìn)化過程中，也面臨著同樣的問題。騰訊有能力把握大局，把QQ和微信打造成最好的核心應(yīng)用；但在“+”的創(chuàng)新上，騰訊不愿意將之徹底的平臺(tái)化，導(dǎo)致其創(chuàng)新過程中，對(duì)“1”的流量非常依賴。我們不妨打個(gè)比方：如果沒有騰訊導(dǎo)入的流量，那些“+”的產(chǎn)品獨(dú)自在市場中，還會(huì)是一流的產(chǎn)品嗎？
成為A級(jí)的“+”可能嗎？
在回答這個(gè)問題之前，我們先想一下這個(gè)問題：為什么是“1+”而不是“1”？為什么二者不能整合到一起？成為A級(jí)的“+”可能嗎？
先回答后面的問題。答案是，可能。蘋果在iMac之后，又推出了iPod；微軟在操作系統(tǒng)之后又推出了辦公軟件；谷歌在搜索之后又推出了安卓系統(tǒng)。
但整合到一起就并不容易，微軟和谷歌都是以事業(yè)部（集團(tuán)）的形式來運(yùn)作的，只有蘋果在取消了公司名稱中的“電腦”二字以后，以iCloud和“個(gè)人數(shù)字中心”把軟硬件和各個(gè)產(chǎn)品線重新統(tǒng)一到一起來。
騰訊提出的口號(hào)是：打造一站式在線生活平臺(tái)。如果單純從這個(gè)口號(hào)上看，QQ就是這個(gè)平臺(tái)，而其余的業(yè)務(wù)都是在這個(gè)平臺(tái)上完成的。但騰訊又不僅僅是搭建平臺(tái)，它自己還是這個(gè)平臺(tái)的主要玩家：新聞、社區(qū)、電商、微博、游戲、旅游、投資、搜索、媒體等無所不包。在這些領(lǐng)域中，獨(dú)自完成一個(gè)A級(jí)進(jìn)化，都需要時(shí)間；全部做成A級(jí)，一則依靠QQ這棵大樹，沒有這個(gè)動(dòng)力；二來若創(chuàng)新來自下游，公司很難會(huì)全力支持創(chuàng)新和試錯(cuò)（因?yàn)樗芸赡懿环螷PI），而且創(chuàng)新需要的時(shí)間和投入，也可能讓員工不愿意付出足夠的努力。
2010年1月19日，馬云在寫給員工的郵件中說，電子商務(wù)正在迎來井噴的發(fā)展，必須保持告訴成長才能繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先?！拔覀円獮槲覀兊膍ission,vision和dream去奮斗，而不是為完成KPI任務(wù)。更不應(yīng)該是為了獎(jiǎng)金而努力?！?
這也是騰訊需要解決的問題?？v觀國內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)，如果不是來自收購，A級(jí)項(xiàng)目都源自于創(chuàng)始人（如QQ之于馬化騰，微信之于張小龍）的熱情和愿景，而不僅僅是員工個(gè)人的奮斗。無論是Office還是Android，無論是iPhone還是iPad，都是自上而下發(fā)起的項(xiàng)目，并且從創(chuàng)始人開始貫徹執(zhí)行。
若公司管理層失去了創(chuàng)新的動(dòng)力，公司就會(huì)失去前進(jìn)的方向，只能守住原有的項(xiàng)目，成為盲目的市場追隨者。微軟就是這樣由A級(jí)企業(yè)，淪落成為B級(jí)企業(yè)，在賺錢中走向衰落。
A級(jí)創(chuàng)新必須自上而下
當(dāng)企業(yè)發(fā)展到B級(jí)的頂端時(shí)，整合就成為B級(jí)企業(yè)的宿命。就像鯉魚躍龍門，要么一躍而成為A級(jí)企業(yè)；要么原地踏步，依靠整合來維持現(xiàn)有的地位。
由于此時(shí)通常都處于B級(jí)企業(yè)最好的時(shí)光：賺錢很多，市場占有率也比較穩(wěn)定，公司也正當(dāng)壯年，雖然與A級(jí)企業(yè)有一定距離，但自己的日子過得其實(shí)還不錯(cuò)。
這時(shí)，很多B級(jí)企業(yè)開始跨行業(yè)擴(kuò)張。在理性的、綜合考慮了各種情況后，他們可能會(huì)多元化投資，將資金投向未來的各種“商機(jī)”之中。就好比騰訊投資搜索、微博和電商一樣。
在自身領(lǐng)域里，從創(chuàng)新的角度看，A級(jí)產(chǎn)品和B級(jí)產(chǎn)品，可能是1000次嘗試和100次嘗試的區(qū)別。如前所述，最優(yōu)產(chǎn)品和一般產(chǎn)品的差別大約是30%，創(chuàng)新到極致的商業(yè)化前提是，市場能夠爆發(fā)式的增長，否則就得不償失。
由于B級(jí)企業(yè)對(duì)通過創(chuàng)新戰(zhàn)勝A級(jí)企業(yè)缺乏自信，少投入多辦事成為核心法則。因?yàn)閯?chuàng)新不來自上游，KPI成為創(chuàng)新的桎梏。如果命令不來自上游，必然無法投入全部精力以赴。
只有當(dāng)創(chuàng)新從老板和管理層向下推進(jìn)時(shí)，打造偉大產(chǎn)品的動(dòng)機(jī)才會(huì)超越KPI的束縛，老板才會(huì)允許為了打造一款產(chǎn)品一擲千金，購買足夠的元器件、或者協(xié)調(diào)全局共同服務(wù)于一個(gè)核心目標(biāo)——前提是，管理者確乎把握到了時(shí)代的脈搏。當(dāng)然這其中冒的風(fēng)險(xiǎn)可想而知，但這也是成為A級(jí)企業(yè)的必由之路，是不可替代、無法選擇的。
和其他的企業(yè)相比，騰訊有A級(jí)的執(zhí)行力。在微創(chuàng)新上，也有A級(jí)的敏銳度。它們欠缺的，是在顛覆性創(chuàng)新上，是在創(chuàng)新的動(dòng)機(jī)上。
任何指望員工自下而上的創(chuàng)新都是不靠譜的。即便公司營造了創(chuàng)新文化，創(chuàng)新依然要有老板來發(fā)現(xiàn)和孵化；顛覆式的創(chuàng)新更是如此。問題是，老板知道自己要做的創(chuàng)新是什么嗎？老板日夜殫精竭慮思考的，是企業(yè)未來的產(chǎn)品，還是如何賺到更多的錢？老板會(huì)成為創(chuàng)新的唯一責(zé)任人嗎？
喬布斯說，“……公司里的人動(dòng)力十足地創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品，其他一切都是第二位的。當(dāng)然，能賺錢很棒，因?yàn)槟菢幽悴拍軌蛑圃靷ゴ蟮漠a(chǎn)品。但動(dòng)力來自產(chǎn)品，而不是利潤。斯卡利（曾任蘋果CEO）本末倒置，把賺錢當(dāng)成了目標(biāo)。這只是個(gè)微妙的差別，但其結(jié)果卻會(huì)影響每一件事：你聘用誰、提拔誰，會(huì)議上討論什么事情?！?
“動(dòng)機(jī)”越來越重要。老板要先成為A級(jí)的人，而不要成為“老板”或者管理者。老板是一切的責(zé)任者，當(dāng)指責(zé)員工時(shí)，首先就是指責(zé)自己用人有問題。進(jìn)入新的領(lǐng)域是實(shí)現(xiàn)夢想還是提供最好的服務(wù)？抑或是僅僅為了賺錢，再或者為了企業(yè)能活命？不同的動(dòng)機(jī)結(jié)果完全不同。
阿里巴巴也是這個(gè)問題，他們同為最優(yōu)秀的B級(jí)企業(yè)。還有就是盛大、百度、網(wǎng)易、搜狐和新浪等C級(jí)企業(yè)，他們的創(chuàng)新也并非來自管理層。在我的印象里，他們都是不會(huì)全力以赴去拼命一次的。不會(huì)做那種要么一戰(zhàn)成名，要么徹底完蛋的拼命做法。
騰訊缺少夢想家。馬化騰更像是一個(gè)有堅(jiān)持的商人，而不是改變未來的夢想家——商人會(huì)進(jìn)軍有利可圖的商業(yè)領(lǐng)域，而夢想家希望在某些領(lǐng)域帶來革命性的改變。但如果馬化騰想要騰訊成為A級(jí)的企業(yè)，他就必須成為創(chuàng)新的發(fā)起人——就像馬克·扎克伯格至今每天還要寫代碼一樣，指明方向、調(diào)動(dòng)資源，親自負(fù)責(zé)和把關(guān)。
——因?yàn)椋韵露系?，只能是?yōu)化創(chuàng)新；而自上而下的，才是戰(zhàn)略層面的創(chuàng)新，才能帶領(lǐng)公司走向A級(jí)企業(yè)之路。
危機(jī)是蛻變良機(jī)
經(jīng)過上面的分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果這些問題不解決，騰訊就會(huì)處于不斷的整合之中。
由于“1”的發(fā)展，每前進(jìn)一步，后面的“+”都要隨之調(diào)整一次，無論是薪資、考評(píng)、目標(biāo)等等。如果無法作為一個(gè)整體管理，就必須劃分出不同的事業(yè)部；如果事業(yè)部還不能勝任，就會(huì)分設(shè)獨(dú)立的子公司。同時(shí)，由于“1”的強(qiáng)大，對(duì)“+”的要求不必是A級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致B級(jí)和C級(jí)員工充斥。最終，個(gè)人利益強(qiáng)過了公司利益，對(duì)上級(jí)的服從戰(zhàn)勝了公司愿景。
而且，對(duì)于騰訊而言，“1”的標(biāo)準(zhǔn)是中國式的，而非國際化的。比如QQ和微信，它極度適合中國需要，但過于區(qū)域化的成功，就無法提煉出適合國際化的核心標(biāo)準(zhǔn)——蘋果的產(chǎn)品可以適用于整個(gè)世界的消費(fèi)者，微軟的軟件適合全球，迪斯尼的動(dòng)畫美化了所有人的童年——而騰訊的A級(jí)中國色彩太過濃郁，加上C級(jí)的“+”，只能是一個(gè)B級(jí)的企業(yè)，而且正面臨突破的瓶頸。
然而，要成為A級(jí)企業(yè)，需要的是全方位的變革。創(chuàng)新體系的變革；A級(jí)員工的招募、發(fā)掘；找到通往A級(jí)企業(yè)變革的多米諾骨牌，并推倒它；建立以核心理念和核心產(chǎn)品（二者必須高度統(tǒng)一，且具有可執(zhí)行性，同時(shí)每個(gè)員工都能理解其重要性）；同時(shí)，在執(zhí)行上述目標(biāo)時(shí)，要能容忍失敗。
因?yàn)閯?chuàng)新的最關(guān)鍵的是，找到A級(jí)員工，并且容忍失敗。如果沒有A級(jí)員工，容忍失敗就會(huì)變成胡亂花錢，容忍失敗就成為借口；如果不能容忍失敗，A級(jí)員工就沒有時(shí)間和資源去嘗試偉大的創(chuàng)新，要么流失要么碌碌無為。找到A級(jí)的員工，給他們想要的資源，他們不會(huì)浪費(fèi)自己的生命，因?yàn)閯?chuàng)造和改變是他們與生俱來的使命。
A級(jí)是一個(gè)全新的體系。建立A級(jí)也需要一個(gè)全新的觸發(fā)點(diǎn)。
一般的情況下，即便創(chuàng)始人也無法扭轉(zhuǎn)企業(yè)文化，改變需要機(jī)會(huì)，需要大家形成共識(shí)。只有借共識(shí)之勢，施以巧勁，才能完成文化的轉(zhuǎn)變。
只有將產(chǎn)品放在最先，作為標(biāo)準(zhǔn)，才能消弭彼此間的鴻溝；只有明確愿景，大家才能意見統(tǒng)一，而非去追求間接目標(biāo)；而只有危機(jī)到來，才能大家同仇敵愾。騰訊仍舊賺錢，這時(shí)去吶喊改變，往往并不容易。阿里、百度都提出了危機(jī)意識(shí)，都在不斷變動(dòng)，就是為了能夠重塑企業(yè)。但目前來看，都仍在B級(jí)的路上，努力，只是為了保證不被甩掉，只有越過B級(jí)這一問題，才能在A級(jí)道路上一馬平川。
（鈦媒記者范俊杰對(duì)本文亦有貢獻(xiàn)）■
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