創(chuàng)業(yè)大潮，海淘創(chuàng)客。沒有誰是“天注定”要成功的，運(yùn)氣、機(jī)遇、信心、視野等都決定了你能奔跑多久，最終能否實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢。在這場持久戰(zhàn)里，前人血淚絕對是你需要千萬注意的。今天小加找到干貨，與君共享。
億唐網(wǎng)：缺少定位，融資過多
優(yōu)勢:億唐網(wǎng)創(chuàng)始人唐海松組成了一個夢幻創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)——由5個哈佛MBA與兩個芝加哥大學(xué)的MBA組成。誘人的創(chuàng)業(yè)方案使億唐從兩家著名美國風(fēng)險(xiǎn)投資DFJ、SevinRosen手中拿到兩期共5000萬美元的融資。
落敗：億唐網(wǎng)迅速在各大高校攻城略地，在全國范圍快速“燒錢”：除了在北京、廣州、深圳三地建立分公司外，億唐還廣招人手，并在各地進(jìn)行規(guī)模浩大的宣傳造勢活動。2000年年底，互聯(lián)網(wǎng)的寒冬突如其來，億唐的錢燒光了大半，卻仍然無法盈利。此后的轉(zhuǎn)型也一直沒有成功。
血淚：億唐失敗的最大問題就是沒有定位。這也是大部分互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者公司的問題。浮夸，不愿意沉下心幫用戶解決實(shí)際的問題，而是幻想憑錢就可以砸出一個互聯(lián)網(wǎng)集團(tuán)出來。億唐對中國互聯(lián)網(wǎng)可以說沒有作出任何值得一提的貢獻(xiàn)，也許唯一的貢獻(xiàn)就是提供了一個極其失敗的案例。
酷6網(wǎng)：路線之爭的犧牲品
優(yōu)勢：酷6曾經(jīng)與優(yōu)酷和土豆被稱為視頻網(wǎng)站“三杰”。
落?。涸诒皇召弮H一年之后，酷6網(wǎng)就開始掉隊(duì)了：創(chuàng)始人離職，虧損逐年變大，血腥大裁員，再轉(zhuǎn)型……在盛大大規(guī)模清理了創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)之后，陳天橋與李善友就酷6網(wǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生分歧。陳天橋希望酷6的發(fā)展方向是“視頻資訊新聞”，而李善友則更堅(jiān)持購買正版版權(quán)的“大片模式”，他們最終不歡而散。
血淚：視頻行業(yè)一向以“燒錢”著稱，盛大在酷6身上已投入近兩億美元，卻顆粒未收。而這或許正是促使酷6轉(zhuǎn)型的最直接原因。燒了兩億美元，落得個尷尬轉(zhuǎn)型。管理方與創(chuàng)始人，理念不同，企業(yè)就不會有正確的方向和終點(diǎn)。
e國：市場太超前
優(yōu)勢：e國曾是2000年電子商務(wù)的明星企業(yè)，一度口號為一小時配送到家，這得到了不少用戶的稱贊。
落?。哼@句承諾同時也頗受質(zhì)疑：“e國1小時”帶來了巨大的配送成本，e國還能賺錢嗎？賣得越多不是虧得越多？沒有新資金的介入，e?國還能夠支撐多久？有的人則干脆認(rèn)為e國1小時只是“成功的市場運(yùn)作而已”。有人算了一筆帳，只要e國的訂單每筆10元，就可以把它干掉。賣得越多，虧得越大，e國面臨著巨大的贏利壓力。
血淚：實(shí)際上e國的悲劇是，在市場沒有成熟前過早切入市場。在2000年，中國無論是物流、支付、配送，甚至網(wǎng)購人群都極不成熟?？恳患夜緛頁纹鹫麄€產(chǎn)業(yè)鏈，天方夜譚。
博客中國：管理太差，忽視了巨頭的后發(fā)優(yōu)勢
優(yōu)勢：博客中國是當(dāng)年號稱中國互聯(lián)網(wǎng)第一人的方興東創(chuàng)建。2004年，博客中國獲得了盛大創(chuàng)始人陳天橋和軟銀賽富合伙人羊東的50萬美元的天使投資。
2005年9月，方興東又從軟銀賽富等多家著名風(fēng)險(xiǎn)投資公司融資1000萬美元，并引發(fā)了中國Web2.0的投資熱潮?！安┛椭袊备麨椤安┛途W(wǎng)”，并宣稱要做博客式門戶，號稱“全球最大中文博客網(wǎng)站”，還喊出了“一年超新浪，兩年上市”的目標(biāo)。
落?。涸诙潭贪肽甑臅r間內(nèi)，博客網(wǎng)的員工就從40多人擴(kuò)張至400多人，據(jù)稱60%~70%的資金都用在人員工資上。同時還在視頻、游戲、購物、社交等眾多項(xiàng)目上大把燒錢，千萬美元很快就被揮霍殆盡。
血淚：2006年末，以新浪為代表的門戶網(wǎng)站的博客力量已完全超越了博客網(wǎng)等新興垂直網(wǎng)站。隨后，博客成為門戶網(wǎng)站的標(biāo)配，易舉地復(fù)制了方興東他們辛苦摸索和開辟出來的道路。最后方興東只好回老家義烏折騰電子商務(wù)，如今行業(yè)里已難覓其蹤影。
24券：資方和CEO內(nèi)斗
優(yōu)勢：24券是哈佛畢業(yè)的杜一楠創(chuàng)立的團(tuán)購公司。杜一楠曾是著名PE公司KKR的投資經(jīng)理，擅長融資。24券的投資方包括馬來西亞成功集團(tuán)，還有新加坡Vickers?Venture?Partner等機(jī)構(gòu)，前后注資超過1億美元。
落?。涸趫F(tuán)購泡沫破滅后，24券欠了供應(yīng)商一個多億。投資人派駐代表KK作為COO進(jìn)入公司。在縮減規(guī)模后，在部分城市已經(jīng)可以實(shí)現(xiàn)盈利。但在投資方打算繼續(xù)注資時，24券內(nèi)部撕破臉，CEO杜一楠和投資方代表KK兩派人馬矛盾爆發(fā)，互發(fā)內(nèi)部郵件痛斥。后者指責(zé)CEO涉嫌“私吞”200萬元公司財(cái)產(chǎn)并“跑路”到美國。而實(shí)際爆發(fā)原因是資方在新的注資條件下，要求CEO把股份稀釋到個位數(shù)，引起創(chuàng)始人不滿。
血淚：據(jù)消息人稱，撇除道德和人品角度不談，創(chuàng)始人杜一楠作為KKR的投資經(jīng)理、哈佛畢業(yè)的履歷，在資本圈能忽悠到錢，但是管理能力和經(jīng)驗(yàn)有欠缺。24券的資方實(shí)際上是一群新加坡的財(cái)團(tuán)投資，管理過于細(xì)致，算計(jì)過于精明，不適合中國式的草莽江湖的做派，最后激發(fā)了與管理層的利益分配矛盾。這只能證明是在錯誤的時機(jī)一樁錯誤的婚姻，要離婚的時候又心懷鬼胎。
飯否：創(chuàng)業(yè)公司不該碰政府敏感的領(lǐng)域
優(yōu)勢：在飯否初期階段，中國大陸與Twitter類似的中文網(wǎng)站有六七家，其中飯否是各方面功能較為完備，最接近Twitter的一個。2009年上半年，飯否的用戶數(shù)從年初的30萬左右激增到了百萬。同年6月，惠普成為飯否首個企業(yè)付費(fèi)用戶，開始獲得第一筆收入。
落敗：2009年下半年，飯否被有關(guān)部門非正常地關(guān)閉。當(dāng)飯否關(guān)閉后，新浪微博強(qiáng)勢崛起。并憑著和政府雄厚的關(guān)系，以明星和名人策略一舉奠定江湖地位。新浪有足夠多的財(cái)力和人力滿足政府的監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)。
血淚：2010飯否創(chuàng)辦人王興在接受采訪時，回憶一年前飯否被突然關(guān)停表示：為了應(yīng)對政府有關(guān)部門對網(wǎng)絡(luò)言論的監(jiān)管，飯否當(dāng)時做出大量刪貼、限制敏感關(guān)鍵字、暫停搜索等措施，“我們已經(jīng)做了大家都能想到的事情?！保ū疚氖装l(fā)鈦媒體）
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最近在上一門和商科有關(guān)的課，里面提到了市場戰(zhàn)略定位(strategic position)的問題，大意是企業(yè)一定要有自己獨(dú)特的市場定位，并能保持住，這樣才能在巨頭林立的商場中生存下來。上面的案例中，億唐屬于完全沒有戰(zhàn)略定位；博客中國屬于有定位，但是其實(shí)守不住，輕易被復(fù)制。其它的案例是別的原因?qū)е碌氖?。我個人覺得市場戰(zhàn)略定位真得非常重要，很多看似是定位但其實(shí)經(jīng)不住推敲。