不久前和朋友聊百貨企業(yè)的O2O現(xiàn)狀，在聊到銀泰和阿里的案例時(shí)我們一致認(rèn)為，銀泰現(xiàn)在就像是阿里的“小白鼠”，從11.11到3.8，阿里總是把各種新發(fā)明的“藥劑”一股腦兒往小白鼠身上注射，至于到底是十全大補(bǔ)丸還是斷腸草，可能也只有“小白鼠”才自知。
沒(méi)過(guò)兩天，阿里和銀泰資本合作了，好吧。這下“小白鼠”就做得更徹底了，以前針頭來(lái)了還可以躲躲藏藏，以后？糖果已經(jīng)先吃下了，你就乖乖聽(tīng)話唄。
話又說(shuō)回來(lái)，對(duì)于銀泰來(lái)說(shuō)，成為阿里O2O的“小白鼠”也不是什么壞事。
目前我國(guó)傳統(tǒng)百貨已經(jīng)被電商逼到了死角，大家日子都不太好過(guò)。一方面，業(yè)績(jī)?cè)陔娚痰臎_擊下不斷下滑，另一方面人力、房租等成本大幅上漲，轉(zhuǎn)型和升級(jí)成了大家共同的話題。
當(dāng)然，最好的升級(jí)和轉(zhuǎn)型方式，莫過(guò)于傍上互聯(lián)網(wǎng)巨頭，如阿里、騰訊，向概念中的“O2O”進(jìn)軍。其實(shí)現(xiàn)在的百貨股都變成了騰訊概念、或是阿里概念股，似乎只要沾上就能夠漲停。
騰訊O2O和阿里O2O的都號(hào)稱要幫助企業(yè)打通線上線下購(gòu)物流程，具體內(nèi)容都涉及了會(huì)員、支付、數(shù)據(jù)等層面，不過(guò)兩者走的路徑也迥然不同。
微信的O2O很“輕”很簡(jiǎn)單，企業(yè)只需要開通一個(gè)微信服務(wù)號(hào)，然后再找第三方TP花個(gè)幾十萬(wàn)，根據(jù)微信接口，定制開發(fā)相應(yīng)的插件就可以。由于企業(yè)原來(lái)與微信沒(méi)有交集與合作，所以也不會(huì)涉及到數(shù)據(jù)打通、商品庫(kù)打通等的復(fù)雜流程。
但與阿里進(jìn)行O2O合作則要復(fù)雜得多。首先是用戶數(shù)據(jù)的交換，然后是線上線下商品庫(kù)的打通（微信不會(huì)涉及到線上商品庫(kù)），這之后就是整個(gè)銷售渠道路徑的改造（如原來(lái)的代理商），支付、物流體系的打通，甚至到后面還會(huì)涉及促銷員體系的培訓(xùn)等等。
對(duì)比之后不難發(fā)現(xiàn)，阿里的O2O并不是簡(jiǎn)單花個(gè)二三十萬(wàn)，做個(gè)新系統(tǒng)就能完成的事情。如果沒(méi)有自上而下的改革的決心和勇氣，很難取得突破性進(jìn)展。想必這也是阿里與銀泰在更深層次進(jìn)行合作的原因，雙方的合作，最終目標(biāo)是要改變目前中國(guó)百貨業(yè)的商業(yè)模式。
目前中國(guó)百貨業(yè)披著零售的皮，但賺的卻是地產(chǎn)的錢。我們90%以上的百貨商場(chǎng)沒(méi)有自己的產(chǎn)品和供應(yīng)鏈渠道，所干的事情就是“地主”做的事情，拿下好的商業(yè)地段，蓋好樓，引進(jìn)更多的“佃戶”（品牌和商戶），然后收租和分成。
這樣一來(lái)，一件商品從品牌商到代理商再到商場(chǎng)，復(fù)雜的渠道通路也導(dǎo)致商品最終價(jià)格與成本相去甚遠(yuǎn)，商品最后到了消費(fèi)者手里價(jià)格翻個(gè)五至十倍也不稀奇。電商之所以會(huì)讓傳統(tǒng)百貨企業(yè)淪為“試衣間”，就是因?yàn)榛ヂ?lián)時(shí)代信息查詢的方便與透明讓消費(fèi)者變精了，品牌商與電商平臺(tái)直接合作，可以減少更多的中間環(huán)節(jié)，降低消費(fèi)成本。
傳統(tǒng)的“地主”式百貨商場(chǎng)還有另一個(gè)毛病——同質(zhì)化。實(shí)際上，現(xiàn)在無(wú)論我們走到銀泰、新世界還是大悅城、王府井，看到的無(wú)非都是那些同樣品牌：服裝是CK、ONLY、JACK&JONES，運(yùn)動(dòng)是NIKE、ADIDAS，化妝品是歐來(lái)雅、雅絲蘭黛……，那對(duì)于一個(gè)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，逛大悅城與王府井最大的區(qū)別是什么呢？無(wú)非是哪家給的活動(dòng)折扣更有吸引力而已。
如果百貨企業(yè)還是只想著當(dāng)“地主”，為越來(lái)越精的消費(fèi)者提供同千篇一律的服務(wù)，那真的是離死期已經(jīng)不遠(yuǎn)了。以梅西百貨為代表的美國(guó)百貨企業(yè)給國(guó)內(nèi)百貨企業(yè)進(jìn)行O2O轉(zhuǎn)型提供了很好的范本，銀泰與阿里巴巴的合作，讓人在背后仿佛看到了國(guó)內(nèi)版梅西百貨的影子。
銀泰與阿里合作的第一步，應(yīng)該是是要打通線上線下消費(fèi)數(shù)據(jù)。
根據(jù)合作新聞，銀泰十多年累積了150萬(wàn)會(huì)員。中國(guó)百貨企業(yè)的普遍活躍會(huì)員數(shù)有多少？不到20%！企業(yè)能夠通過(guò)CRM系統(tǒng)發(fā)布促銷活動(dòng)，對(duì)會(huì)員的召回率又有多少？不到10%！誰(shuí)都知道留住老客戶的重要性，但目前的百貨企業(yè)除了有會(huì)員的電話號(hào)碼、性別等基本資料以外，對(duì)客戶的其它屬性幾乎一無(wú)所知。阿里有完整的、詳細(xì)的客戶資料信息，能夠看到客戶喜歡紅色還是白色，知道客戶的收入、家庭狀況，知道客戶的消費(fèi)水平，這些數(shù)據(jù)正是傳統(tǒng)百貨企業(yè)夢(mèng)寐以求的寶藏。
除了消費(fèi)數(shù)據(jù)的合作與互換外，雙方還透露出了將會(huì)打通商品庫(kù)的意圖。
銀泰商業(yè)目前共經(jīng)營(yíng)36家門店，包括28家百貨店及8家購(gòu)物中心，擁有近1000萬(wàn)個(gè)商品數(shù)據(jù)庫(kù)體系。商品庫(kù)打通的好處不言而喻，一是不用再“精神分裂”，把線上線下搞出兩套價(jià)格體系；第二，門店再大，但貨架的容量也有限，打通后能夠把更多的商品放到線上去，把貨架變?yōu)椤盁o(wú)限貨架”；第三，數(shù)據(jù)庫(kù)打通能夠帶來(lái)更好的消費(fèi)者體驗(yàn)，買東西可以在線上也可以在線下，買完可以在商場(chǎng)取貨也可以讓快遞送到家。
在消費(fèi)數(shù)據(jù)和商品數(shù)據(jù)打通之后，雙方要走的第三步，應(yīng)該是利用阿里的大數(shù)據(jù)，幫助銀泰實(shí)現(xiàn)具有中國(guó)特色的百貨業(yè)商業(yè)模式的真正升級(jí)，即像梅西百貨一樣，從“地主收租”轉(zhuǎn)向正走的“零售百貨”。銀泰或會(huì)嘗試建立自己的供應(yīng)鏈體系，即向控貨和“買手制”模式轉(zhuǎn)型。
所以，銀泰這只“小白鼠”未來(lái)到底會(huì)長(zhǎng)成什么樣子，我們也且看且珍惜吧。
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