【殷躍/鈦媒編輯】從最早華為的任正非，到最近給員工寫內部郵件的聯(lián)想楊元慶和新浪曹國偉，在TMT領域里，越來越多企業(yè)CEO熱衷于采用內部郵件，且必然外流的形式攘外安內。鈦媒體整理了一年多以來發(fā)內部郵件的CEO名單和他們發(fā)出的郵件。據鈦媒體統(tǒng)計，過去這一年，共有13名大型科技企業(yè)CEO流傳出了15封內部郵件或文字，涉及幾乎市場上所有能數得出來的大互聯(lián)網公司，巨頭們無一例外，當然，從郵件也可以可看出這些CEO的特點。
歲末年初，是該算算帳，講給員工和外人聽的那些話，都做到了嗎？
也歡迎給鈦媒體投稿，就這些CEO們的內部郵件發(fā)表看法?；蛘咴u選出你認為最佳或最差內部郵件。我們的郵箱是：tougao@tmtpost.com。
一、他們都怎么說的？
1、聯(lián)想楊元慶
今年伊始，聯(lián)想董事局主席兼CEO楊元慶撰寫內部郵件，宣布調整組織架構。
詳情：要清晰化和簡單化聯(lián)想的品牌策略，讓市場更清楚地理解Lenovo和Think這兩個產品品牌各自的定位，由此更好地服務于業(yè)務的拓展。
2、新浪曹國偉?
2012年12月底，新浪CEO曹國偉內部郵件曝光，宣布新浪最新的架構調整和人事變動。
詳情：業(yè)務分拆微博和門戶兩大板塊，曹國偉移師微博，強調“移動為先”。
3、高朋網林寧
2012年11月底，F(xiàn)團與高朋網、QQ團購完成合并和整合，統(tǒng)一啟用“高朋網”的品牌。高朋網CEO林寧撰寫內部郵件，講述高朋狼回來的故事。
詳情：新的高朋，一定會真的與眾不同！
4、阿里巴巴馬云
2012年9月20日，阿里巴巴集團董事局主席兼CEO馬云今日在內部郵件中宣布了阿里云OS業(yè)務獨立一事。
2012年7月23日，阿里巴巴集團CEO馬云給全體員工發(fā)內部郵件，宣布建七大事業(yè)群。
2012年2月21日，阿里巴巴董事局主席兼CEO馬云發(fā)布郵件，對阿里巴巴私有化B2B公司一事進行表態(tài)。
詳情：加速推進One Company的目標。
5、騰訊馬化騰
2012年5月18日，馬化騰撰寫內部郵件，詳述近期公司組織架構調整。
詳情：挖掘騰訊的潛力，擁抱互聯(lián)網未來的機會。
6、騰訊電商吳宵光
馬化騰宣布組織架構調整后，騰訊電商控股公司CEO吳宵光發(fā)布內部郵件，介紹騰訊電商未來的發(fā)展策略。
詳情：構筑起具備核心競爭力的平臺。
7、華為郭平
2013年1月，華為2012年的輪值CEO郭平撰寫新年信。
詳情：控制擴張的沖動、問責亂鋪攤子的主管。
8、凡客陳年
2012年10月18日，凡客誠品運營五周年紀念日，CEO陳年撰寫內部郵件。
詳情：繼續(xù)不畏流言忍辱負重。
9、網易丁磊
2012年1月17日，網易CEO丁磊給全體員工新年賀信。2011年，也有新年賀信。
詳情：有自己的獨立主張，勇于追求自己的夢想，不盲從、不悲觀、不放棄。
10、百度李彥宏
2012年11月7日，百度CEO李彥宏向全體員工群發(fā)了題為《改變，從你我開始》的電子郵件。
詳情：鼓勵狼性，淘汰小資，減少會議，及時拍板。
11、阿里云王堅
2012年9月18日，阿里云公司總裁王堅發(fā)表公開信，就谷歌與阿里之間的手機操作系統(tǒng)紛爭發(fā)表看法。
詳情：谷歌背離安卓初衷。
12、華為任正非
2011年年底，任正非發(fā)表內部文章《一江春水向東流》。
詳情：相信制度的力量。
13、360周鴻祎
2012年4月，周鴻祎發(fā)內部郵件稱起訴騰訊是因不逆來順受。
詳情：對騰訊公司濫用市場地位的行為，大多數公司只能選擇逆來順受，少數站出來的公司也只能做到強烈譴責。360希望通過對騰訊公司的反壟斷訴訟，達到反濫用市場支配地位排除、限制競爭行為，從而結束互聯(lián)網亂相，凈化互聯(lián)網環(huán)境。
二、郵件風格：
1、價值觀布道型
馬云：最能寫郵件的CEO（鈦媒體注：一年3封信）
我們身上肩負的責任沒有變，我們要繼續(xù)服務中小企業(yè)，要真正實現(xiàn)“讓天下沒有難做的生意”。
只有敢于放棄今天的成功，我們才有可能更上一層樓！
我們真正想做的是-------能夠在今天和未來的嚴峻經濟形勢下，通過完善自我,更好的幫助小企業(yè)渡過生存，成長難關，同時讓更多的消費者受益于互聯(lián)網時代的豐富生活。
任正非：最有憂患意識最能煽情CEO（鈦媒體注：最著名的莫過于《華為的冬天》等）
我們無法準確預測未來，仍要大膽擁抱未來。面對潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，也要矢志不移地繼續(xù)推動組織朝向長期價值貢獻的方向去改革。
千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋，……不回頭。
丁磊：最愛談夢想的CEO（鈦媒體注：網易有態(tài)度）
作為信息的傳遞者，能夠堅守自己的立場和信念，激發(fā)網民深入地思考，有自己的獨立主張，勇于追求自己的夢想，不盲從、不悲觀、不放棄，這才是互聯(lián)網真正的價值所在，也是網易門戶的價值所在。
作為網易這個大家庭中的一員，我為大家感到驕傲。
周鴻祎：最像唐僧的CEO（鈦媒體注：沒理也能說成有理，有理就要翻天）
對騰訊公司濫用市場地位的行為，大多數公司只能選擇逆來順受，少數站出來的公司也只能做到強烈譴責。360希望通過對騰訊公司的反壟斷訴訟，達到反濫用市場支配地位排除、限制競爭行為，從而結束互聯(lián)網亂相，凈化互聯(lián)網環(huán)境。
這次反壟斷訴訟注定將載入中國互聯(lián)網史冊。微軟在反壟斷調查期間，美國出現(xiàn)了Google、Facebook等系列創(chuàng)新的互聯(lián)網企業(yè)，形成了美國互聯(lián)網的黃金十年。我相信，這一次針對騰訊的反壟斷訴訟，隨著社會各界人士廣泛的參與和討論，必將把中國互聯(lián)網導入到一個創(chuàng)新和繁榮的新時代。
2、勵志型
吳宵光：最喜歡談想象力的CEO
過去的10年互聯(lián)網解決了人們溝通，娛樂的需求，下一個10年，我們要解決人們生活的需求，這里的想象空間巨大，相信每個身處在新業(yè)務領域的同事都應該感到面向未來的興奮！
未來我們希望牢牢抓住消費者需求，大力投入基礎設施建設，依托集團平臺和流量優(yōu)勢，全力提升從合作伙伴、平臺、流量、物流的全鏈條體驗，以實物電商的巨大流量為基礎，整合數字業(yè)務，生活化服務，打造出騰訊下一個具備巨大影響力的平臺！
陳年：最愛談銷售數據的CEO
五年前，我們從兩款襯衫出發(fā)，到今天，已經有19個品類數千款式數萬SKU的時尚服飾，得到了用戶的認可。
五年前開業(yè)第一天，我們才賣出10余件襯衫，今天凡客每天的出庫量，則已是數十萬的量級，最高出庫量高達百萬件。這些數據表明，凡客誠品，已是一個足夠分量的時尚品牌。
在為2000萬用戶服務的同時，凡客誠品也為互聯(lián)網世界貢獻了一個不容忽視的新模式。
林寧：最不知所云的CEO （鈦媒體注：高朋網的問題跟狼性有何關？）
高朋網有“知名度”，有辨識度，有延展性，我們要做的僅僅就是提升它的“美譽度”，對于整合以后的團隊，我有這個信心，對高朋有，對你們也有！高朋，王者歸來，指日可待！
我們各自本來就是“狼”，雖來自不同“狼群”，但我們都胸懷野心。三個團隊整合的過程，其實就是篩選“狼性”的過程。不管你是一只“高帥”狼，還是“屌絲”狼，還是一只“精英”狼，只要你心中有那團不想輸的火點燃，只要你還是一只合格的“狼" ，我們就能很好的整合在“新的狼群”里。
憋完“品牌”整合一戰(zhàn)，我們就出征！我將帶著新組建的“狼群”，四面出擊，收拾戰(zhàn)局。
3、務實型
馬化騰：最摳門CEO（鈦媒體注：精簡總是主旋律）
我們必須要聚焦用戶、順勢而變，從用戶需求的角度，從產業(yè)發(fā)展的角度重新調整我們的組織架構。
必須進一步開放思維，要有所為有所不為。一方面，在各個專業(yè)領域深耕細作，打造用戶平臺；但另一方面，也要培育產業(yè)鏈，讓合作伙伴更好地找到共贏點。
調整的基本出發(fā)點是按照各個業(yè)務的屬性，形成一系列更專注的事業(yè)群，減少不必要的重疊，在事業(yè)群內能充分發(fā)揮“小公司”的精神……在“一個騰訊”的大平臺下充分發(fā)揮整合優(yōu)勢。
李彥宏：最敢于自嘲的CEO（鈦媒體注：就是要淘汰自己）
你有這么好的市場地位，如果有人想來搶他搶得到，就有問題了，你需要有一些東西來保護自己。
有些我們固有優(yōu)勢，隨著時間推移跟市場變化會被削弱，而這個時候抗拒市場的變化會很危險，不如革自己的命，既然發(fā)現(xiàn)用戶的搜索行為從pc往移動上遷移，我們就應該主動引導用戶更早的去遷移到無線上，這樣我們就可以借助pc上的優(yōu)勢，把移動做起來，而不是拼命維持現(xiàn)狀，想到用戶留在pc上。
良好的背景，流利的英語，他們說Robin你不就是這樣的人嗎，我說正好因為我是這樣的人我才敢說要淘汰這種人。
曹國偉：最精明的CEO（鈦媒體注：不愧是會計）
在2012年，我們取得了不少成績，但也有不小的遺憾。無論是門戶還是微博，無論在移動端還是PC端，我們的用戶和流量都在進一步增長，而移動端的增長尤為顯著。微博商業(yè)化也有了一個良好的開端。
“移動為先”需要公司上下在意識上擁抱移動，在能力上提升對移動的理解，在資源上向移動傾斜。而聚焦核心業(yè)務，提升公司整體效率需要我們打破多年來形成的以終端和職能劃分的網狀的業(yè)務和組織架構。因此公司決定將目前主要的業(yè)務劃分為門戶和微博兩大板塊。
楊元慶：最富革命主義精神CEO（鈦媒體注：“保衛(wèi)+進攻”的雙拳戰(zhàn)略，此六七十年代詞一出，天雷滾滾）
越是業(yè)績喜人，勢頭強勁之時，我們就越是要提高效率，注重成效。聯(lián)想一定可以做得更好!在新的市場競爭中，面對機遇，我們要先行一步，掌握主動;面對挑戰(zhàn)，我們要未雨綢繆，有備而動。
隨著業(yè)務規(guī)模的不斷擴大，我們目前的管理跨度比以往任何時候都大。以前我們是規(guī)模小得多的，僅有個人電腦業(yè)務，甚至主要是商用個人電腦業(yè)務的公司。而今天，我們的管理任務已經截然不同。我們的成長速度遠超競爭對手，但我們的效率還有很大的上升空間。
目前基于功能塊的組織結構已經成為了一個障礙。在功能型組織結構下，每個人需要多種技能，跨越多個領域，這導致協(xié)調合作比較困難，也往往造成決策緩慢。
重組難免要占用大家的時間和精力，但我們一定要堅定不移地執(zhí)行“保衛(wèi)+進攻”的雙拳戰(zhàn)略，保持戰(zhàn)果，并不斷取得新的突破。
郭平：最沒實權CEO（鈦媒體注：輪值就是今年是明年就不是了）
預計華為公司2012年實現(xiàn)銷售收入超過350億美元，凈利潤24億美元左右，同比均 有超過10%的增長。
MBB、FBB和骨干網絡解決方案，實現(xiàn)全球領先，是我們2013年要聚焦的戰(zhàn)略方向；我們的價值決不僅僅在于幫助客戶降低采購成本，更在于幫助客戶提高競爭力和盈利能力，成為客戶可以信賴的伙伴。
高速增長是華為的優(yōu)先追求，超強的執(zhí)行力是華為的鮮明特征;這造就了華為的快速成長，也形成了華為粗放管理的詬病。
要加強對一線授權，實現(xiàn)機關向服務、支持、監(jiān)管的轉身；機關要精簡、流程要簡單。要弱化為了考核的財務結算。優(yōu)化各方面價值評價分配機制，激發(fā)全員去奮力創(chuàng)造價值。
三、總結成績單：
整體而言，據鈦媒體統(tǒng)計，過去這一年，共有13名科技企業(yè)CEO流傳出了15封內部郵件或文字，涉及幾乎市場上都能數得出來的大互聯(lián)網企業(yè)。
中國的CEO們大都不是產品導向的，即便他們都曾經推出過牛逼的產品。現(xiàn)在，也只是圍繞這些產品進行營銷和調整。
因此，這些郵件里，基本沒有公司定位或價值觀驅動的產品變革。更多是基于商業(yè)利益或者無法協(xié)調公司定位而做出的調整，其中聯(lián)想在2009年調整之后再調整，2012年初進一步調整，而今年年初再次調整，很難說這是因為聯(lián)想清晰的知道未來去哪里而做出的變革。
最有蠱惑性的，是馬云、任正非和丁磊。他們始終在傳達自己的價值觀和理念，并且用這些價值觀來滲透公司業(yè)務，這樣的調整雖然進展緩慢，但最后人人都能理解公司的使命，最后人人都可能為使命服務——合適的產品+明確的動機，會讓每個員工都知道未來應該是什么樣的——雖然如馬云所說，問題到了下面，很難保證不走樣。
更多的CEO直陳業(yè)務和盈利，效率、成效、整合、平臺、用戶、流量、規(guī)模、收入、利潤成為郵件的主題詞。這些利益驅動而非產品或價值觀驅動的內部郵件，很難建立起公司共識。最終員工為了收入和職責而工作，而管理者也為了維護自己的利益而工作，公司的長遠利益容易被遺棄一旁——因為他們不知道將來要到達的目標，他們不知道如何告訴CEO“我做到了最好（CEO甚至不知道員工們做的工作是怎樣評價的）”。
還有一些CEO擅長營銷式口號式的管理。他們試圖傳達一種激情，字里行間都能感覺到一種感嘆號的存在。這樣的CEO往往激情四射，但一旦承諾部分打折扣（或者員工認為打折扣），其執(zhí)行力就會下降。
大多CEO沒有簡單清晰的價值觀傳播。他們不會像“使命必達”“數字生活中心”那樣清晰的傳達自己的核心理念，深入到每一個員工的血脈。恰恰相反，因為業(yè)務無法用一個模式融合在一起，所以不斷的整合和架構分拆。
預測未來的最好方式是創(chuàng)造未來。海外科技公司正在試圖這么做，而我們的CEO們只是試圖去抓住他們創(chuàng)造的未來。跟上，而非超越，成為大多CEO背后的最普遍心態(tài)?！?
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要和CEO算賬？嚇一跳 寫這篇文章確實需要下功夫搜集分析資料啊