王健林說(shuō)，萬(wàn)達(dá)電商曾經(jīng)招了一些做互聯(lián)網(wǎng)出身的人，后來(lái)發(fā)現(xiàn)，“他們來(lái)了只是賣東西，找不到感覺(jué)。”在萬(wàn)達(dá)的發(fā)展規(guī)劃中，電商并不是單純的銷售導(dǎo)向，它承擔(dān)的任務(wù)是：把萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的客流，轉(zhuǎn)化到萬(wàn)達(dá)的會(huì)員體系中，然后挖掘會(huì)員體系數(shù)據(jù)，再做金融、文化、體育等新興產(chǎn)業(yè)，給國(guó)人開辟新的消費(fèi)領(lǐng)域。

事實(shí)上，目前互聯(lián)網(wǎng)電商比較擅長(zhǎng)的戰(zhàn)場(chǎng)還是那些產(chǎn)能過(guò)剩行業(yè)，比如服裝、手機(jī)、電器、書籍、農(nóng)產(chǎn)品等。

都是做電商，最終想“賣”的東西不一樣。

這樣做就面臨兩個(gè)問(wèn)題：一、要跟互聯(lián)網(wǎng)電商競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)員的數(shù)量必須快速增長(zhǎng)，而萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的擴(kuò)張速度天然不如購(gòu)物APP的裝機(jī)速度；二、會(huì)員體系能給會(huì)員提供的東西必須五花八門——有誰(shuí)希望拿著一張卡，只能在幾個(gè)特定的商場(chǎng)使用呢？

萬(wàn)達(dá)對(duì)第一個(gè)問(wèn)題的回答是：更快；對(duì)第二個(gè)問(wèn)題的回答是：買。

輕與重

王健林說(shuō)，5年后全國(guó)將有500個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，10年后有1000個(gè)。套用互聯(lián)網(wǎng)的說(shuō)法，這些遍布全國(guó)一二三四線城市的綜合體，就是萬(wàn)達(dá)的流量“入口”。根據(jù)公開數(shù)據(jù)，2014年，它們吸引的流量是15億人次，沉淀的會(huì)員是4000多萬(wàn)，筆者依此推算，10年后，萬(wàn)達(dá)的會(huì)員將會(huì)超過(guò)1億，比現(xiàn)在中國(guó)共產(chǎn)黨的黨員還多。

如何快速建起萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)？?jī)蓚€(gè)月前，王健林在深交所發(fā)表演講，曾解釋過(guò)萬(wàn)達(dá)的輕資產(chǎn)打法，5日這天再次簡(jiǎn)要提及，意思不變：開發(fā)階段做標(biāo)準(zhǔn)模塊，不用“大師設(shè)計(jì)”之類的噓頭；施工階段采用交鑰匙工程；商業(yè)管理信息化，減少人工，積累數(shù)據(jù)寶庫(kù)；最有特色的一點(diǎn)就是建立外部融資渠道。

這些辦法，換成大白話，就是用別人的錢蓋廣場(chǎng)，減少設(shè)計(jì)、施工階段的精力投入，自己輸出品牌和管理，相當(dāng)于一個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)可以兩頭“賣”：這邊賣給顧客商品、服務(wù)，那邊賣給投資者一個(gè)金融產(chǎn)品，萬(wàn)達(dá)居中受益。

當(dāng)然，“輕”與“重”本身不是目的，這種打法也不是誰(shuí)都能玩，需要過(guò)硬的品牌和能力。萬(wàn)達(dá)自始至終都非常清楚自己不做什么，王健林明確說(shuō)：“要基于自己的優(yōu)勢(shì)，比如不會(huì)去開礦的?！?/p>

線上線下結(jié)合，萬(wàn)達(dá)不搞誰(shuí)搞？

當(dāng)然不只是讓會(huì)員再光顧廣場(chǎng)，買更多的衣服和鞋，因?yàn)檫@樣會(huì)陷入與互聯(lián)網(wǎng)電商的價(jià)格惡斗，萬(wàn)達(dá)的思路是：一方面是加大體驗(yàn)性消費(fèi)的比重，“線上線下結(jié)合，萬(wàn)達(dá)不搞誰(shuí)搞？”；二是布局那些在國(guó)外比較成熟，但在國(guó)內(nèi)還剛起步的行業(yè)，一開始對(duì)這些行業(yè)不熟悉，自己形成能力比較慢，索性把別人的資源、能力買回來(lái)，提供給會(huì)員。王健林說(shuō)，萬(wàn)達(dá)在國(guó)外擴(kuò)張，“并購(gòu)為主，投資為輔?！?/p>

在這一思路指導(dǎo)下，萬(wàn)達(dá)文化集團(tuán)下的“影視控股”、“體育控股”在海外收購(gòu)AMC院線、盈方體育等成熟公司，對(duì)接到中國(guó)市場(chǎng)，都是1000億級(jí)的規(guī)模，此外旅游控股已經(jīng)有了中國(guó)最大的旅行社，兒童娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)的品牌店今年要開到100個(gè)……

萬(wàn)科高級(jí)副總裁祝九勝曾經(jīng)講過(guò)“開發(fā)價(jià)值鏈（網(wǎng)）”“資管價(jià)值鏈（網(wǎng)）”和“后服價(jià)值鏈（網(wǎng)）”的區(qū)分，從這個(gè)角度看，萬(wàn)達(dá)做的是三條價(jià)值鏈全面出擊的戰(zhàn)略布局。這個(gè)局里面的抓手，就是萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)。當(dāng)然，萬(wàn)達(dá)所看重的，不是這廣場(chǎng)的鋼筋水泥，而是進(jìn)出這廣場(chǎng)的洶涌人流。格萊澤在《城市的勝利》中講“城市不等于建筑，城市等于居民”，萬(wàn)達(dá)當(dāng)下的第四次轉(zhuǎn)型，再次印證了這句話。再通俗點(diǎn)說(shuō)就是：只要人扎堆的地方就有生意。

學(xué)習(xí)微信的快速擴(kuò)張、小米推崇的“參與感”

王健林曾說(shuō)自己不用微信，“要回復(fù)的太多了，耽誤時(shí)間”。但他在實(shí)戰(zhàn)中的“快”打法，卻表明他熟諳微信網(wǎng)絡(luò)的妙處——快速擴(kuò)張的魔力，龐大用戶基數(shù)帶來(lái)的想象空間；另一方面，他計(jì)劃在會(huì)員中尋找精英，從一開始就投資參與萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的開發(fā)，未來(lái)共享收益，這與小米推崇的“參與感”，也有相似之處。

在介紹萬(wàn)達(dá)的智慧體驗(yàn)產(chǎn)品時(shí)，他給眾人演示了一段錄像：一位美女，駕駛一輛紅色特斯拉，在萬(wàn)達(dá)智能系統(tǒng)引導(dǎo)下，緩緩駛?cè)胍蛔f(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，無(wú)人值守，系統(tǒng)自動(dòng)尋找到預(yù)約的停車位；之后在廣場(chǎng)內(nèi)使用萬(wàn)達(dá)的智能系統(tǒng)尋找商品、消費(fèi)；最后駛出停車場(chǎng)，依舊無(wú)人值守，系統(tǒng)自動(dòng)結(jié)算。

這是一個(gè)非常美好的愿景，展示了統(tǒng)一會(huì)員系統(tǒng)的魅力。但這里面隱藏著一個(gè)值得關(guān)注的問(wèn)題，筆者把它姑且稱作“用戶圈重疊”。

回顧那個(gè)畫面：美女開的是特斯拉，用的是一款充滿未來(lái)感的手機(jī)（疑似iPhone 8），那一刻，她至少是三家公司的用戶（會(huì)員）：特斯拉、蘋果、萬(wàn)達(dá)，三家公司都在試圖給會(huì)員提供更多價(jià)值，當(dāng)然，這時(shí)如果來(lái)了個(gè)電話，她會(huì)意識(shí)到自己還是中國(guó)移動(dòng)的用戶（會(huì)員），所以那一刻她身邊至少有四家公司（假設(shè)她錢包里也沒(méi)帶銀行卡）。

在這樣的視角下，“用戶（會(huì)員）”，是一個(gè)須仔細(xì)辨析的詞。實(shí)情是，當(dāng)今每個(gè)人都處在各種用戶（會(huì)員）圈編織成的大網(wǎng)中，在不同的場(chǎng)景下，即便重疊，他對(duì)不同用戶（會(huì)員）體系也會(huì)有高低不同的排序——除非哪家企業(yè)，可以在他需求的各個(gè)方面，都做到數(shù)一數(shù)二，在各家都追求極致的時(shí)代，把一條魚從頭吃到尾，是蠻高的要求。

對(duì)這個(gè)“用戶圈重疊”問(wèn)題，筆者一時(shí)沒(méi)有答案，提出來(lái)供大家進(jìn)一步探討。

最后，似乎是在回應(yīng)外界的普遍關(guān)切，王健林說(shuō)：“線上往線下走不容易，線下往線上走也不容易，但最難的是線下……它是體力活……互聯(lián)網(wǎng)一定要和實(shí)體結(jié)合，所謂互聯(lián)網(wǎng)+。”

正如領(lǐng)袖是那個(gè)讓人又愛(ài)戴又敬畏的人，雄心壯志與憂患意識(shí)在企業(yè)家身上也并行不悖，在華為任正非身上，我們感受到的更多是憂患意識(shí)；在聯(lián)想柳傳志身上，我們發(fā)現(xiàn)的更多是雄心壯志；而在5日這天，筆者在王健林的言談中，感受到的是二者兼具。他既有四大板塊的藍(lán)圖，也坦陳：“帶團(tuán)隊(duì)集體討論形成這種模式，是基于對(duì)未來(lái)的一種恐懼?！?/p>

這種憂患意識(shí)，讓他在十多年前提前布局商業(yè)地產(chǎn)，也讓他在萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)勢(shì)如破竹時(shí)，選擇與轉(zhuǎn)型中的萬(wàn)科合作，他對(duì)萬(wàn)科人說(shuō)：“希望萬(wàn)科也利用這次機(jī)會(huì)，完成轉(zhuǎn)型?！?/p>

面對(duì)不確定的未來(lái)，我們充滿敬畏；而中國(guó)此刻的發(fā)展階段，就像筆者背包中的那張便箋，只寫了三個(gè)字，空白尚多，值得一起去書寫。

現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)答精華

1、萬(wàn)科問(wèn)：萬(wàn)達(dá)歷史上有四次大轉(zhuǎn)型，在高度不確定和快速變化的環(huán)境下，萬(wàn)達(dá)根據(jù)什么做出轉(zhuǎn)型決策？?jī)?nèi)部如何推動(dòng)轉(zhuǎn)型落地？

王健林答：轉(zhuǎn)型是從被動(dòng)到主動(dòng)的。歷史上萬(wàn)達(dá)要感謝兩家公司：上廣電和時(shí)代華納，一開始萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)要配電影院，先是和這兩家公司合作，后來(lái)因?yàn)榉N種原因中止，被逼的我們就接過(guò)來(lái)了，有人說(shuō)不能搞，我說(shuō)從全世界看電影院是標(biāo)配啊，于是接過(guò)來(lái)做，后來(lái)發(fā)現(xiàn)還能盈利，一兩年后，就由被動(dòng)變成主動(dòng)行為，覺(jué)得電影可以產(chǎn)業(yè)化。

做文化產(chǎn)業(yè)，覺(jué)得應(yīng)該有金融支持，但不能像工農(nóng)中建一樣搞，必須利用互聯(lián)網(wǎng)工具，帶團(tuán)隊(duì)集體討論形成這種模式。

轉(zhuǎn)型的理解與執(zhí)行，確實(shí)困難，是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程。好在我是創(chuàng)始人，誰(shuí)不執(zhí)行可以把你撤了。進(jìn)入一個(gè)領(lǐng)域如果搞5年不行，就退出，如果總是要當(dāng)年見(jiàn)效，是搞不出什么東西的。現(xiàn)在萬(wàn)達(dá)內(nèi)部基本形成共識(shí)：萬(wàn)達(dá)的未來(lái)就在文化與金融。

2、問(wèn)：“兩萬(wàn)”合作的最佳模式？

王健林答：各自發(fā)揮長(zhǎng)處，你們?cè)谧≌O(shè)計(jì)銷售方面有優(yōu)勢(shì)，我們的長(zhǎng)處是文化娛樂(lè)。

3、問(wèn)：萬(wàn)達(dá)對(duì)“一帶一路”政策機(jī)會(huì)的看法？萬(wàn)達(dá)的國(guó)際化戰(zhàn)略是什么？

王健林答：“一帶一路”對(duì)于制造業(yè)、資源、礦產(chǎn)這些行業(yè)還可以，對(duì)于房地產(chǎn)機(jī)會(huì)不大，因?yàn)榉康禺a(chǎn)是一個(gè)非常依賴于對(duì)當(dāng)?shù)亓私獾男袠I(yè)，比如，外資房地產(chǎn)在華也搞不起來(lái)。至于國(guó)際化，我們以并購(gòu)為主，投資為輔。

4、問(wèn)：您對(duì)文化產(chǎn)業(yè)的整體愿景？

王健林答：到2020年收入1000億，利潤(rùn)80億。成為世界級(jí)文化企業(yè)。文化、體育產(chǎn)業(yè)在中國(guó)都是稀缺資源。

5、問(wèn)：如何改變中國(guó)足球的現(xiàn)狀？

王健林答：培養(yǎng)青少年球員，1994年-1998年時(shí)，中國(guó)注冊(cè)球員是46萬(wàn)人左右，現(xiàn)在只有2萬(wàn)人，說(shuō)是有十三億人，其實(shí)就是在這2萬(wàn)人中選11人?，F(xiàn)在在辦足球?qū)W校，希望3年可以初見(jiàn)成效，只要我們的青少年球員達(dá)到50萬(wàn)、100萬(wàn)，各種人才就會(huì)冒出來(lái)。有哪些人愿意去做七八年才會(huì)見(jiàn)效的事呢？另外，正在策劃一個(gè)由中國(guó)國(guó)家隊(duì)參與的國(guó)際A級(jí)賽事。

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